點評１：侯 波

天皓集團在尋求業(yè)績增長的過程中，選擇了跨行業(yè)的發(fā)展模式，進入了不熟悉的服裝行業(yè)。先是充分授權，放手讓兩個服裝廠進行自主運營，之后從成本節(jié)約的角度，選擇將兩個工廠的大宗布料進行集中采購的運營模式。由于集中采購的模式引發(fā)了庫存控制、流程審批、內部溝通、需求變更、信息透明等一系列的問題。沒有絕對的管控模式

談企業(yè)的管控模式，一般都習慣籠統(tǒng)地講是充分授權式的戰(zhàn)略型管控，還是部分授權的運營管控等類型。管理者經常容易拿這些管理上的概念為自己畫地為牢，談什么樣的管控模式就比較容易偏向于相對絕對的管控模式。從案例來看，天皓集團在并購兩個服裝廠后對下屬企業(yè)采用什么樣的管理模式，這個分析的過程是比較簡單的，僅僅從集團原來不熟悉這個業(yè)務的角度出發(fā)簡單的界定為戰(zhàn)略管控的模式。采取什么樣的管控方式還是要從企業(yè)的業(yè)務出發(fā)，要從企業(yè)的從屬關系出發(fā)來進行詳細的探討和確定。企業(yè)的管控模式是企業(yè)這個生態(tài)系統(tǒng)里面的一個環(huán)節(jié)，這個生態(tài)系統(tǒng)里面有著一個基本的從屬關系或者是供求關系，戰(zhàn)略從屬于市場及客戶、業(yè)務運營及產品從屬于戰(zhàn)略，管控模式及管理支撐從屬于業(yè)務運營。因此企業(yè)采用什么樣的管控方式，主要應該從企業(yè)本身的業(yè)務運營出發(fā)，結合管理經驗、管理能力、人員素質等各個方面的要素，確定一個服務于企業(yè)運營、有利于增強企業(yè)競爭力的管控方式，而不是簡單地從概念出發(fā)，簡單地定義為非黑即白。筆者認為更為合適的可能是那些灰色的地帶，即在管控方式上可能是一種混合式的方式才是企業(yè)真正需要的。對于天皓集團采用什么樣的管控方式，筆者認為應該從企業(yè)本身的運營特點出發(fā)，結合管理經驗、管理能力，從如何增強企業(yè)核心能力出發(fā)來設計具體的管控模式。

集團型企業(yè)在推進集中采購時是一項系統(tǒng)工程

在涉及到集團管控的領域時，當前國內大量的集團型企業(yè)除了比較多地使用集中財務管理、品牌管理、戰(zhàn)略管理之外，也多將部分采購品類進行集中采購，以通過集中采購來降低部分采購成本。但實行集中采購后往往會帶來如案例中天皓集團的一些問題：庫存控制的問題，總部和下屬單位采購流程審批的問題、到貨延遲等諸多問題。這些問題的解決，需要拋開簡單的以采購權利和職責劃分為核心的集中采購的管控模式設計，應該回歸到業(yè)務的本原，從業(yè)務本身或者是從解決問題的目標出發(fā)來設計集中的采購管理模式。集中采購的問題應該放在整個供應鏈的角度來看，本質上可以簡化成是需求和供應的管理。因此，解決集中采購的問題應該：

第一：壓縮需求層次，采用預測、需求變更管理等多種手段，從銷售端客戶的需求控制到工廠的生產計劃的控制，再到采購的控制，建立一套需求管理和控制的體系。

第二：詳細分析采購品類，建立科學合理的集采品類目錄。

第三：區(qū)分不同品類，推進供應商管理和采購操作在不同層面職責的重新分配，區(qū)分在采購事務上集團總部的管理職能和服務職能。

第四：建立一套將集中采購納入進來的供應鏈全程的評價指標體系，尤其要明確誰對庫存負責。

第五：全面規(guī)劃IT系統(tǒng)，推進IT系統(tǒng)的建設以支撐企業(yè)的管控和運營以推進公司的發(fā)展。

案例深刻地展示了企業(yè)管理是一項系統(tǒng)工程，任何管理方案的推進，都需要深入思考其目的是什么，供求關系是什么；同時，案例也深刻說明了企業(yè)管控一定要服務于企業(yè)的業(yè)務，每一個管理手段是否是在增加價值、提供價值；最后，案例也深刻地闡釋了企業(yè)的問題不是從管控的角度簡單進行權責劃分就能解決的，需要遵循每個業(yè)務領域的業(yè)務規(guī)律和特點進行詳細分析，從業(yè)務的角度進行管控方式的設計。