案例：集團管控不能一刀切

又是年底了，天皓集團剛剛開完年度總結(jié)會議，戰(zhàn)略部經(jīng)理董嚴也忙了一天，往后一靠，用手使勁地揉了揉頭，不由想起一年來的點點滴滴。

天皓集團以前是生產(chǎn)機型設(shè)備的，經(jīng)過多年的努力，已經(jīng)發(fā)展成年銷售幾十億、包含多種設(shè)備制造、十幾家子公司的大型集團。但是最近幾年發(fā)展速度逐步慢了下來，集團果斷決策跨行業(yè)發(fā)展。去年成功地收購了兩家服裝生產(chǎn)企業(yè)，一家主要面向國外訂單，另一家面向國內(nèi)，集團準備先從服裝生產(chǎn)人手逐步進入服裝行業(yè)。

集團總裁張總認為對于服裝行業(yè)，以前的人員都是外行，就不能象對待設(shè)備制造那樣進行管理了。集團管控模式一般分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運營管控型三種，對原有的子公司還是繼續(xù)采用運營管控模式，對新行業(yè)要充分授權(quán)，因此決定對這兩家企業(yè)實行戰(zhàn)略管控的模式。這個決策。讓整個集團，包括新收購的兩個工廠，都對張總豎起了大拇指——張總不愧為有魄力的企業(yè)家，敢放權(quán)。兩個服裝廠的總經(jīng)理李總和王總也都拍著胸脯保證把外貿(mào)廠和內(nèi)銷廠搞好。

但剛過去的一年時間里卻發(fā)生了很多的不愉快。在兩個服裝工廠剛開始正式運營時，集團根據(jù)戰(zhàn)略管控這個基本方向，并不過多地干涉兩個子公司。但董嚴經(jīng)過兩個月的跟蹤分析，發(fā)現(xiàn)兩家服裝公司采購的布料很多品種都是相同的供應(yīng)商提供，如果采用類似老業(yè)務(wù)那樣集中采購，采購成本應(yīng)該可以大幅度下降。……