本期摘要

從三葉草組織到虛擬企業

查爾斯·漢迪在他的《非理性時代》中用三葉草來象征說明現今的組織由三個有較大差異的群體組成，他們有不同的前途，受到不同的管理，被支付不同的工資，以不同的方式組織起來。

三葉草組織其本質上是一種“資源整合”的主張。說到底，這正是將組織虛擬化，即在信息溝通的基礎上，整合各處資源和能力，構建資源組織網絡，滿足消費者多樣化需求，實現合作共贏。現代企業組織的一個廣受認可的趨勢是：組織將越來越多地集中于價值鏈上能夠帶來顯著競爭優勢的活動上，并將其它活動外包出去。

虛擬企業以臨時的合作方式為基礎，與傳統的組織模式相比更像一個行動型組織，它很靈活：能夠快速地抓住新的機會并創造實施方法。虛擬企業具備以下三個特征：在虛擬企業，價值是被創造而不是增加的；以臨時性的協作方式達成目標；使持續的重組更為簡易。

虛擬企業的三個要素：促使重組發生的機會或原因；虛擬運營或重組的結果；網絡組織(network)或重組的緣由。

輕公司之辯

從廣義上來說，一個成功的公司，都應該是一個輕公司，要把一個公司搞重了，什么都干的話，反而不符合現在的管理準則。一些環節輕出去之后不能失去控制，這才是輕公司能不能做好的訣竅。

在互聯網中復制傳統行業的運營模式需要很高的成本，這對于公司來說就是很重的事情。一個理想的輕公司肯定有舉重若輕的絕活，而對于自身不拿手的也能控制。當你覺得你的公司很快，別人的公司非常慢的時候，你一定在某個方面丟了東西。有些重的事現在不做，不等于說以后永遠不做。但是可以用控制的方式，讓別人做。

當電子商務介入到傳統企業的價值流程中之后，“輕”和“重”也不能簡單地依靠一個網線和一臺電腦就能實現輕易的切換。反而需要更深厚的運營管理功力，從這種意義上講，企業仍然擺脫不了“重”。事實上，“輕”和“重”本就是一個孿生概念，在新經濟的條件下，不過又衍生了讓人遐想的新空間。這里所探討的“輕”已經包含了幾重含義：一個經濟學上保持低負債、高運營的學術概念；一個對于企業來講，如何發現自己內部流程中的輕基因的問題；一個如何用自己的“輕重緩急”來實現與消費者的對接的問題。

集團管控不能一刀切

天皓集團收購了兩家服裝企業，一家面向國外訂單，另一家面向國內。兩個服裝廠采用同樣的管理制度，集團也是盡量一碗水端平，外貿廠雖然也有問題，但經營狀況還是很不錯的，為什么內銷廠會出現這么多問題呢，到底錯在哪里?

天皓集團應該從企業本身的運營特點出發、結合管理經驗、管理能力，從如何增強企業核心能力出發來設計具體的管控模式；回歸到業務的本原，從業務本身或者是從解決問題的目標出發來設計集中的采購管理模式。——侯波

公司各個部門需要會同各類管控對象，在財務、人力資源、采購、生產等專業，就管控現狀進行細化梳理，理清現狀與目標管控模式之間的差異，進而提出目標管控方式轉型的路徑和行動方案，促進目標管控模式的順利實施。——彭輝

依據戰略管控這一管控框架，以集團價值最大化為目標，考慮兩個服裝廠的經營情況和管理基礎，搭建集團管控架構，分別設計管理細節，并對管理目標、規劃集團和服裝廠的變革路徑和計劃安排，持續不斷地改進提高。——姚予龍

天皓集團對服裝廠的管控將從戰略管控逐漸向運營管控靠攏，完善集中采購組織和流程，制定差異化的采購策略。——魏新法

集團總部在信息化建設中的職能定位

競爭使得業務越來越需要具備前瞻性，在實現上需要預留技術準備期，使得業務全程參與IT變成了客觀需要。

業務運作的需要，包括治理體系的逐步完善，使得集團總部整體的定位與實體業務運營有一定脫離，管控力度與重點可能各不相同。運營管控類的集團總部與業務實際操作會近些，然而偏重戰略管理或偏重財務管控類，已經成為策略方向的引領者，亦或更為客觀地從出資人、投資回報率的角度來看待下屬企業。

作為集團總部的IT部門，一般來說，有三種職能與定位：一是作為服務支持與集團總部的IT職能；二是當總部作為下屬機構專業領域的垂直管理關系時，推動管理下屬企業的信息化；第三種職能定位是作為共享服務的中心。

共享服務是我們最近幾年看到的集團總部工作的另一個重點，國際性大企業在開展共享服務方面，已經積累了一些經驗。

后兩個定位，使集團總部的IT部門在職能定位上有幾個特殊點：非零的開始、以集團管控為重點、以共享服務為方向。

三個職能定位的落實，與其它的職能體系是相同的。從戰略、組織、流程、績效等方面都需要統籌考慮。

構建全面的IT治理體系(一)

IT治理是國內外管理、信息技術、經濟、審計、法律等學術界和產業界共同關注、研究的一個全球性課題。來自國際信息系統審計與控制協會(ISACA)對IT治理的定義：IT治理是一個由關系和過程所構成的體制，用于指導和控制企業，通過平衡信息技術與過程的風險、增加價值來確保實現企業的目標。

在公司治理的大框架下，有許多的和IT治理相關的概念，如公司治理、IT治理、IT內控、IT審計。IT治理的發展劃分為三個階段，從1980年到1999年我們稱為準備階段，這一階段誕生了許多相關的IT治理框架模型、但是并沒有一個全面清晰的IT治理概念的提出，還停留在對IT管理和控制框架的摸索中；1999年BIS的報告將IT管理和控制提高到了IT治理的層面，這個時候IT治理真正進入了起步階段；2006年SOX404條款的生效，促使企業將IT治理提高到了一個前所未有的高度。

為什么IT治理對于組織的持續成功是至關重要的?因為良好的IT治理得大于失；IT是昂貴的；IT無處不在；新的信息技術將為企業提供大量新的業務機會；在組織理解IT價值過程中，IT治理至關重要；IT價值不僅僅取決于好的技術；高層管理層的有限管理幅度。

IT治理如此重要，那么它到底可以解決哪些問題呢?發現信息技術本身的問題，幫助管理者處理IT問題，自我評估管理IT的效果。

IT治理的最終目標是什么?與業務目標一致，有效利用信息資源，風險管理。

重讀經典：《營銷管理》

市場細分(marketsegment)由在一個市場上有相似需求的顧客所組成。

我們將分析以細分為中心的營銷活動。[彭一批點：企業的營銷，市場細分是其重要組成部分。首先需要界定的是市場細分是什么，需要有一個角度或標準把這個市場進行細分。]市場細分的方法有很多種，[彭一批點：關于市場細分，我感受最深的是飛利浦·科特勒寫的《亞洲營銷新模式》，是一本描述亞洲企業營銷成功的冊子。冊子主要就企業的基本框架結構是什么進行了分析。其中有HTV，營銷戰略的制訂，營銷的執行。科特勒用9個環去做了相應的闡述和解釋，這永遠是一張經典的圖，科特勒在亞洲營銷新模式方面的論述，以極為精練的語言破解了無數營銷人員的困惑。]

市場細分必須定期反復進行。

并不是所有的細分都是有效的。[彭一批點：每一個市場細分最終都會有相關標準對其有效與否進行評估，任何市場行為，企業最終想產生的都是對企業發展有利的，然而，并不是所有的細分都是有效的，有效的細分必須具備一些特征。]

要使市場細分有效，必須做到：可衡量性、足量性、可接近性、差異性、行動可能性。

IT如何創造競爭優勢

信息技術到底能不能創造競爭優勢?

在對過去數十年間美國各行各業所有上市公司的數據進行研究后，我們發現IT投資水平與競爭格局之間存在明顯的相關性：自20世紀90年代中期起，企業IT支出開始迅猛增加，正是在這一時期，行業領先者和落后者之間的差距不斷擴大，贏家通吃的市場越來越多，行業集中度上升，競爭對手的排名變化加劇。在信息技術上投入最大的行業，競爭格局的變化最明顯，如消費電子。即使考慮了并購、全球化和研發投入等因素對競爭格局的影響，這個結論依然成立。

為什么會出現這種現象?在競爭更激烈的環境里，企業若想生存和發展，它們的CEO應該牢記：“部署、創新和推廣”。首先需要部署一個統一的技術平臺，然后要想出更好的工作方式來區別于競爭對手，最后要借助該平臺廣泛、可靠地推廣這些商業創新。相應地，這些部署的IT系統通常會使很多工作發生重大改變，所以無論是讓員工還是直線管理者接受它們都絕非易事，管理會變成一個越發難做的職業——對錯誤更加不能寬恕，優勝劣汰的速度更快。即使是那些已經有所準備的高管也未必能夠挺過這種不可避免的動蕩，但是那些確實挺過來的企業就會獲得超額獎勵。不過我們預料，這種競爭優勢不會長久，肯定會有下一家更優秀的企業出現，利用IT在公司內推廣更出色的業務創新，如此生生不息，推動社會不斷進步。

中國制造業不能回避的危機

今天的國際競爭已經不是企業的競爭，已經不是產品的競爭，而是進入到了一個前所未有的、一個全新的產業鏈的戰爭市場。

我們的制造業工廠，對外拖欠原料和組件貨款，對內延長勞動時間等等，真可謂不擇手段，不停壓榨。然而放在全球產業鏈的視角下，只不過是只針對一美金這部分做文章，在最不賺錢的領域不停壓榨!這種死拼完全忽視了產業鏈戰爭的特點。實際上，任何行業的產業鏈，除了加工制造，還有六大環節：產品設計，原料采購，物流運輸，訂單處理，批發經營，終端零售。正是這六大環節創造出了九美金的價值，而他們這六大環節就是整條產業鏈里面最有價值能夠創造出最多盈余的一環。不過在現在的全球競爭格局下，這些環節中最關鍵最賺錢的環節，幾乎都不是我們中國企業所控制的；少數中國企業意識到了，繼而取得了巨大的成功。但是可悲的是，大多數中國企業和中國企業家還沒有覺醒!

大學生為什么就業難?產業鏈跟我們大學生就業難有什么關系?關系太重要了，而且是唯一的。在整條產業鏈“6+1”的環節里面“1”是什么?“1”是制造，就是這種血淋淋的制造業。還有“6”，“6”就是從產品設計開始到零售這六大軟環節。“6+1”的環節里面，真正需要大學生的是“6”而不是“1”。今天的中國是一個以“1”為主而不是一個以“6”為主的產業結構。這個產業結構本身，構成了大學生失業問題的源頭。

產業鏈定位了悲劇。