[流程管理在中國]為什么要談流程?

(AMT咨詢 合伙人)

本文關(guān)鍵字 流程管理 業(yè)務(wù)流程管理 生產(chǎn)流程管理 企業(yè)流程管理 工作流程管理 流程管理系統(tǒng)

如果你所在的企業(yè)、事業(yè)單位，甚至是NGO或非盈利性組織，已經(jīng)有一些經(jīng)理、骨干覺得他們每天要花很多時間做跨部門、跨崗位的協(xié)調(diào);他已經(jīng)覺得客戶在抱怨他們被服務(wù)的全程當(dāng)中的不滿，我覺得這個時候“流程”這個字眼就會自然地涌現(xiàn)出來。

所謂“流程”就是跨崗位、跨部門流轉(zhuǎn)的過程。或者說，是這個事至少兩個人或者三個人以上才能完成，這就是流程。如果當(dāng)前企業(yè)只是一個小的組織，一共五、六個人，彼此在一個辦公室里都能看見。我覺得可能不需要大流程，也無需為跨崗位、跨部門的流程費心。但是我們聽到很多企業(yè)快速增長的故事，以及這個過程中管理掉鏈子的故事。當(dāng)以前熟識的同事不在一個辦公室辦公，經(jīng)常需要和不同部門的人打交道的時候，是否感覺到有部門壁壘的存在?是否感覺到有推諉、扯皮的情況存在?是否客戶感覺到說和這個企業(yè)打交道已經(jīng)不似以前那么順暢高效?于是這個時候就自然會談到流程。

我可以舉一家企業(yè)的例子，這家企業(yè)是國內(nèi)知名做通訊設(shè)備的的。他很想把他的產(chǎn)品賣給歐洲的一家電信公司。這家公司比較傲慢，說我以前都是和歐洲的電信運營商打交道，和亞洲第三世界的供應(yīng)商合作得不多。既然你們有誠意，我也愿意派一個專家團去看一看。如果能夠順利通過我的供應(yīng)商認(rèn)證，我們可以再考慮合作。當(dāng)然是這家企業(yè)比較嚴(yán)陣以待，組織各個部門經(jīng)理來應(yīng)考。對方派來的客戶評估團提的問題當(dāng)中有一個很重要的就是，在你們“端到端”的產(chǎn)品研發(fā)流程上，也就是從產(chǎn)品概念剛剛萌發(fā)直到最后產(chǎn)品完全完成設(shè)計，有哪個問題是已經(jīng)達(dá)成共識，排在最前面去優(yōu)化、突破和解決的?

大家有沒有意識到，在中國很大一部分企業(yè)還真不懂這個問題，因為每個部門可能都習(xí)慣說我會跟我的上級匯報工作，我的上級再告訴我工作哪兒做得不對。但是打通整個流程，跨越部門利益來思考，這個流程還不是看一個工作的片斷，而是一個從頭到尾的過程，類似于烏魯木齊到上海這個大鐵路的提速到底有哪五個問題是大家達(dá)成共識最后解決的?當(dāng)時在這家中國企業(yè)現(xiàn)場就沒有人能夠回答這個問題。因為如果你說五條可能和他說的五條就不一樣，因為以前確實沒有提到流程，把它作為管理對象來開過會，來好好思考一下面對流程，各個部門之間到底從產(chǎn)品研發(fā)到最后產(chǎn)品設(shè)計完成一定要多長時間，哪里可以改進(jìn)。或者說從產(chǎn)品設(shè)計完成到采購、生產(chǎn)、產(chǎn)品和服務(wù)交付到客戶的門口，整個的產(chǎn)品服務(wù)交付的過程;或者從客戶投訴的發(fā)生直到最后客戶感覺到這個問題一次解決成功，整個這樣一個從頭到尾的流程上，企業(yè)到底有哪五個問題是達(dá)成共識要來解決的?我想能回答出這樣問題的企業(yè)應(yīng)該在流程管理上已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)乃健！?/p>

確實有一部分這樣的企業(yè)，為數(shù)還不少。他意識到了流程管理的重要性，也有一定的迫切性，確實想做這方面的工作，但是到底怎么走，不清楚。有一個例子，某家市級的中國移動公司，他的管理在全國的移動公司當(dāng)中也是名列前茅的。他的人力資源部就用系列培訓(xùn)的方法對幾乎全員的經(jīng)理和骨干進(jìn)行了流程的理念和流程優(yōu)化管理的工作。他們的做法叫做“流程管理面向行動的學(xué)習(xí)”。什么意思?他們首先對中層和高層進(jìn)行流程管理理念和方法工具的培訓(xùn)，之后請高層和中層經(jīng)理找出企業(yè)當(dāng)中25個有改進(jìn)空間的流程，就此分別成立項目小組，成員有很多是直接相關(guān)的基層經(jīng)理和員工，再進(jìn)行一輪培訓(xùn)。每個小組的教練是曾經(jīng)參加過第一輪培訓(xùn)的中層和高層。

這樣一些項目小組成員帶著問題來到課堂，這樣的學(xué)習(xí)即是“面向行動的學(xué)習(xí)”。在課堂上，運營講師講述流程創(chuàng)建和流程優(yōu)化的方法和工具來一步一步的進(jìn)行流程創(chuàng)立和流程優(yōu)化。這以后過一到兩個月的時間進(jìn)行一次周期輔導(dǎo)。這個課題不是在培訓(xùn)結(jié)束后就結(jié)束了，需要回到現(xiàn)場進(jìn)行一些整改。在周期輔導(dǎo)過程當(dāng)中可以談一些問題，碰到的困難。可能再過一到兩個月的時間，我們可以建立一些成效的評審和匯報。所以我們發(fā)現(xiàn)這種推進(jìn)方式不同于咨詢顧問專門派駐企業(yè)現(xiàn)場，大部分的密 集工作由咨詢顧問來完成，它是顧問采取一種相對少介入，多輔導(dǎo)的方式，真正的讓企業(yè)的一批人員去思考，去行動。結(jié)果使得他們真正把流程作為將來哪怕顧問走了以后你可以用到的一種思維，一種手段。我們簡要的說，也是AMT的期望。不僅授人以魚，給人一條魚，還要授人以漁。除了這種面向行動的學(xué)習(xí)，流程管理還 有很多其他的推進(jìn)方式。

在我的博客當(dāng)中也有一組系列的文章，結(jié)合一些經(jīng)典的心理學(xué)的試驗分析怎么推動變革之中的人，改變?nèi)说膽B(tài)度。結(jié)合10個經(jīng)典的心理學(xué)的試驗來談一個流程的推動者，或者任何一種企業(yè)變革的推動者到底有哪些可實用的方法。歡迎大家關(guān)注和交流。”