企業之間還存在一種關系

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有關公司之間關系的傳統詞匯過于貧乏:如果你賣東西給我，我就是你的客戶，你則是我的供應商;如果有另外一家企業想賣給我同樣的東西，那么它就是你的競爭者——仿佛這就是全部。在過去，這些就是對我們有實際意義的、僅有的關系。

【王玉榮:經理人往往會列舉出5種關系，因為受到了邁克爾波特5力模型的影響，這5種關系是:我和我的客戶、我和我的供應商、我和我的競爭對手、我和我的潛在競爭對手、我和我的替代產品。這5種關系中的后三種都和競爭有關，邁克爾波特5力模型的確有著濃厚的“競”而不是“合”的色彩，好在另一位邁克爾即哈默博士從企業間流程的合作入手，又幫我們推開一扇協同的門。】

但是，如果你和我都從同一家供應商那里購買同樣的產品或服務，你我之間是什么關系呢?過去，我們不可能發現我們之間有這樣的關系存在。即便發現了，這個信息對我們也沒有什么太大的價值。因此，我們也沒有術語來描述這種關系。類似地，如果你和我賣給同一個顧客不同的產品，我們之間是什么關系?我們不是競爭對手，那么我們是什么?過去，我們對此并不關心，但是，現在我們應該關心了。

讓我們來看看通用磨坊食品公司(General Mills)最近的經歷。該公司是消費品制造行業的巨頭，擁有Cheerios和優諾(Yoplait)等一系列知名品牌。多年來，隨著分銷渠道的集中化以及消費者變得越來越挑剔，消費品制造行業的利潤空間不斷下滑。在整個20世紀90年代，通用磨坊公司一直引領著這個行業通過優化供應鏈來降低成本。通過提高采購效率、生產效率以及分銷效率，10年來通用磨坊公司的單箱產品成本降幅高達10%。【從企業內部內部來優化供應鏈，往往用到一個公式，供應鏈響應時間=采購提前期+生產提前期+運輸提前期，哈默給出的這個案例也是從這三個方面入手，見原文中的“提高采購效率、生產效率以及分銷效率”。】但是，隨著新一個10年的到來，公司領導者認識到，為了發現新的降低成本的機會，公司必須突破原有直線型供應鏈的局限。在最初的創意中，公司針對酸奶這樣的冷藏食品的分銷提出了一種根本性的新方法。【未必一看到“根本性的新方法”，就意味著組織結構大動蕩，那只是對業務流程再造的最傳統的理解了。哈默后來的很多書籍和文章都談到，流程創新和再造，未必一定表現為組織結構的劇烈變化，還是要回到流程本身，用好兩個手段，一個是突破原有流程上傳統管理觀念的束縛，一個是把IT新技術引入流程。而前者更難也更必要，解放思想才能解放生產力。】

作為不同的業務，冷藏食品與干貨的特點完全不同。最大的7家干貨生產商合在一起占了全部超市干貨食品銷量的近40%，因此，每一家生產商的銷量都足以支撐其包括倉庫和運輸車輛在內的分銷網絡的高效運作。但是，在冷藏食品領域，最大的7家廠商總銷量占不到全部超市此類食品銷量的15%，幾乎沒有一家廠商的銷售規模大到足以支撐一個專用分銷網絡的高效運作。盡管如此，每家冷藏食品生產商還都不得不各自維持著一個獨立的分銷網絡，當然，這樣做的結果不出意料:每家企業分銷網絡的效率都不甚理想。

例如，當一輛運輸優諾的冷藏車從通用磨坊公司的倉庫開往當地的一家超市時，通常都沒有滿載。【對于這種很低的滿載率，哈默下文用的是“管理理念的突破”，有沒有可能用IT技術的引進來解決呢?我08年在臺灣新竹工研院參觀時看到一種實用發明，有一種冷藏車上的運送食物的墊板，墊板上有很多格子，每個格子里放入一個控溫芯片，就使得冷藏車成了足夠的數字化的，在一塊墊板上的不同格子里，可以這里放一杯常溫奶、那里放一杯冷藏奶。這給我亮點啟發:A 管理理念的突破和IT技術的新應用，都是好方法，如果覺得后者要花錢進行大量的IT投資和車輛硬件改造，那么從管理突破入手，反而成了省錢的方法。B 無論管理理念的突破還是IT技術的新應用，都是從對傳統對法的質疑開始，連問幾個為什么不，“為什么不能和其他公司拼車呢”?“為什么不能每個食物格子的溫度不一樣呢”。所有的偉大發明家、諾貝爾成就者、管理大師，都一定是擅長問“為什么不”的人。】

更常見的是，為了把運輸車盡量裝滿，運輸車通常要給數家超市送貨，這就需要停車多次。如果遇到交通堵塞或是在前面的幾個超市出了點亂子，就有可能無法在當天將貨物送到最后一家超市。如果碰巧這最后一家超市正在大做優諾的促銷廣告，消費者肯定會大光其火。通用磨坊公司不僅失去了這部分銷量，還得面對超市的抱怨。

通用磨坊公司后來認識到，可以把自己的分銷業務流程同其他公司的分銷業務流程整合起來解決上述問題。它找到了理想的伙伴——藍多湖公司(Land O'Lakes)，一家生產黃油和人造黃油的大公司。藍多湖公司的產品與通用磨坊公司的產品不存在競爭關系，但是它們對倉儲和運輸的要求相同，客戶群也相同。兩家公司同意將它們的分銷網絡合并起來，以獲得高效率運作所需的規模。現在，通用磨坊公司的酸奶和藍多湖公司的黃油由同一輛運輸車運到相同的超市。當藍多湖公司接到訂單的時候，它會把貨物先運到通用磨坊公司，這些貨物會被馬上裝入一輛載有通用磨坊公司酸奶的卡車，然后送到它們共同的目的地。如果下訂單的客戶選擇自己提貨，那么兩家公司的貨物就會一起存放到通用磨坊公司倉庫的某個特定區域。

兩家公司的流程合二為一后，通用磨坊公司貨車的滿載程度比原來大為增加，而且由于能夠向每家超市運送更多的貨物，停車次數減少了，延誤的次數也相應地減少了。這種新流程在降低成本和提高客戶滿意度方面十分成功，以致兩家公司目前正在計劃將它們的訂購業務和收款業務流程也整合起來。它們還在合力制定一些激勵政策，促使客戶對兩家公司的產品進行數量更大的捆綁采購，這將節省更多的運輸成本。【歌曲里唱“一根筷子輕輕被折斷/一把筷子牢牢抱成團/一支竹篙難度汪洋海/眾人劃槳開大船”，這個案例的做法是在原來的2條供應鏈之間做加法。以前經理人往往從一條供應鏈上來看問題，能看到“供應商--自己--客戶”，頂多在延伸到“供應商的供應商--商--自己--客戶--客戶的客戶”，但還是在原來的一條線條上的延伸。而兩條供應鏈之間的合并同類項，加大了在客戶那里的談判議價砝碼，促使客戶對兩家公司的產品進行數量更大的捆綁采購，最后達到的是三贏，客戶也找到一家更具有戰略合作意義的大宗供應商。】

通用磨坊公司與藍多湖公司屬于擁有同一客戶群的非競爭性供應商——我將其稱為“共同供應商”(cosuppliers)。它們之間的關系是，相互合作對雙方都有益處。【管理學上的“共同供應商”或者“共同客戶”，和生物學上的“共生”現象何等相似。以下文字引自維基百科:共生一詞在英文或是希臘文，字面意義就是「共同」和「生活」，這是兩生物體之間生活在一起的交互作用，甚至包含不相似的生物體之間的吞噬行為。術語「宿主」通常被用來指共生關系中較大的成員，較小者稱為「共生體」。美國微生物學家瑪葛莉絲(L. Margulis)深信共生是生物演化的機制，她說:「大自然的本性就厭惡任何生物獨占世界的現象，所以地球上絕對不會有單獨存在的生物。」而依照對共生關系的生物體利弊關系而言，共生又可依照以下幾種形式的共生關系分類:

寄生:一種生物寄附于另一種生物身體內部或表面，利用被寄附的生物的養分生存(+ -)

互利共生:共生的生物體成員彼此都得到好處(+ +)

競爭共生(競爭):雙方都受損(- -)

片利共生:對其中一方生物體有益，卻對另一方沒有影響(+ 0)

偏害共生:對其中一方生物體有害，對其他共生線的成員則沒有影響(- 0)

無關共生:雙方都無益無損(0 0)

互利共生的例子

兩條蝦虎魚在槍蝦的洞穴外偵測敵人，一只槍蝦則正在挖洞

小丑魚(genus Amphiprion， family Pomacentridae)居住在海葵的觸手之間，這些魚可以使海葵免于被其它魚類食用，而海葵有刺細胞的觸手，可使小丑魚免于被掠食，而小丑魚本身則會分泌一種黏液在身體表面，保護自己不被海葵傷害。

一些寄居蟹會將海葵背于殼上。寄居蟹可利用海葵的有毒觸手保護自己，免于被其天敵如章魚獵食，同時又有偽裝作用;海葵即可借著寄居蟹的活動能力改變環境，并攝取浮游生物為食。有時，一只寄居蟹甚至可以背著數只海葵活動。

一些 鰕虎魚 種類，可和槍蝦類形成共生。蝦子會在沙中挖掘洞穴并且清理它，這兩種生物就居住在這個洞穴里面，蝦子幾乎是全盲而因此若在地面(水中的地面)，有天敵的狀況下會變得非常脆弱，在危急的情況下鰕虎魚用尾巴碰觸蝦，以警告牠們身處危險之中，隨后兩種生物都會迅速退回洞穴中保護自己。

在陸地環境，有一種鳥以擅長捕食鱷魚身上的寄生蟲而出名，而鱷魚也歡迎鳥類在身上尋找寄生蟲、甚至張大口顎以利鳥兒安全地至鱷魚口中覓食，對鳥來說，這不僅是現成的食物來源，也是一個很安全的環境，因為許多掠食者不敢在鱷魚身邊攻擊這些鳥類。

片利共生的例子

印首魚會利用頭部的吸盤狀構造，吸附在其它的魚類表面，但是不造成傷害，借著被附著的個體的活動而行于水中。

一些植物或是蕨類，例如鳥巢蕨(又稱做山蘇花)會附生在其它的植物上，特別是大樹上較為平坦的一小塊區域都是它們選擇附生的所在。】

公司間建立這種關系的可能性一直都存在，但在過去，公司之間很難有這樣的合作。原因很簡單，公司間缺乏足夠快速和準確的有效方法共享信息。通過人工協調，把貨物經由一套共享的分銷系統送給客戶只會變成一場物流管理上的噩夢。但在今天，利用互聯網和相關的通訊技術，這種協作馬上變得切實可行，從而為富有創新精神的公司提供了全新的機會。