《庫存偏高如何解決》點評-劉遠

本文關鍵字 信息化咨詢 IT咨詢 ERP監(jiān)理 ERP評估

任何問題的產(chǎn)生都有一定的環(huán)境與背景，尤其是管理問題。A集團作為一個大型煤炭生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)存在應該有20年以上。在這20年的過程中，庫存管理理念、管理模式會隨著企業(yè)的發(fā)展發(fā)生一些變化。

廣義的庫存管理是指為了達到公司的經(jīng)營目標，特別是現(xiàn)金流的運作，通過整合、優(yōu)化需求與供應鏈的管理，并輔之以相應的管理工具，從而實現(xiàn)在保證公司平穩(wěn)運營的前提下，盡可能降低庫存量，以減少由于庫存積壓、報廢、貶值等所帶來的風險。庫存管理理念經(jīng)過多年的發(fā)展和演變，共經(jīng)歷了6大發(fā)展階段:

從庫存管理理念的發(fā)展階段判斷，A集團現(xiàn)處于由第三階段向第四階段轉變的過程，A集團現(xiàn)有的庫存管理問題，是集團各部門之間的配合及職責明確的問題，絕不僅僅是供應部李總一人之力便可解決的。其本質是集團發(fā)展的過程中，過去粗獷的采購流程無法滿足A集團現(xiàn)階段的庫存管理要求，因此，對于A集團的庫存管理問題，大致可以通過以下步驟來進行分析和解決:

一、從分析A集團的庫存管理特點入手，優(yōu)化A集團的庫存管理流程;

A集團的劉礦長埋怨供應部的采購效率不高，而且經(jīng)常出現(xiàn)采購回來的備品備件和實際需求不符的情況，所以才需在礦上儲備大量的常用材料以及關鍵配件，從而導致了礦上的庫存量較高。礦長的埋怨從某種程度上也反映出一個問題，就是如果劉礦長在年初對其所在礦井的生產(chǎn)需求進行了預測，并根據(jù)預測結果制定相應的生產(chǎn)計劃，同時根據(jù)生產(chǎn)計劃的要求對相應的物資采購擬定了采購計劃與采購要求，在年初將采購計劃遞交給供應部，供應部便可以根據(jù)劉礦長所提供的采購計劃按部就班的進行相關采購程序，以保證在正確的時間，將正確的物資交給劉礦長。同時，由供應部事前將各礦井的采購需求匯總、整合，也有利于A集團在進行物資采購時取得更多的價格優(yōu)惠。但如果沒有進行事先的預測，而是臨陣抱佛腳，發(fā)現(xiàn)急需某項物資時，才急忙向供應部提出采購需求，這樣供應部就相當于每天都在處理“突發(fā)”事件，直接影響了采購的效率與質量。

因此，需要從A集團的庫存管理特點，優(yōu)化A集團的庫存管理流程，并明確庫存管理流程和采購管理流程接口。

二、根據(jù)優(yōu)化后的庫存管理流程，明確流程中所涉及的相關部門的職責和配合關系;

在A集團的案例中，主要涉及了三個組織結構:經(jīng)營管理部王部長、供應部李總、某礦井劉礦長。通過分析，我們可以得出以下大致判斷:

經(jīng)營管理部作為監(jiān)管部門，對采購的質量和價格負責。

供應部作為職能部門，主要負責執(zhí)行采購招標結果，以及對供應商的管理。

礦井作為業(yè)務部門，沒有直接的采購權利。

從上述的分析中，我們可以到看庫存成本的承擔者沒有一個歸口的管理部門。庫存的控制應該以預防為主，但供應部作為采購的具體執(zhí)行部門，所以，在優(yōu)化流程后，應該根據(jù)流程優(yōu)化的結果，明確經(jīng)營管理部門、供應部門、礦井部門的職責和配合關系。

三、設立庫存管理流程中的關鍵指標，并落實到相關部門;

考核指標一般多以保證供應為導向，所以供應部是很難“預防”庫存的。礦井作為具體需求的提出者，是可以實現(xiàn)對庫存的“預防”的，如果將承擔庫存管理成本的壓力分散到各礦井，那么礦井在提出采購需求時，出于自身利益的考慮，可能就會多想一想。經(jīng)營管理部作為監(jiān)管部門，只要依照企業(yè)的規(guī)章制度秉公執(zhí)法既可，不應過多干預各部門的運營工作，市場競爭需要靠“無形的手”來調節(jié)，企業(yè)內部同樣也需要這樣一種自由競爭的環(huán)境。監(jiān)管部門的過多干預，有時反而會與為企業(yè)利益最大化服務原則背道而馳。

因此，建議A集團分別根據(jù)庫存管理流程中不同部門的職責情況，分別設置相應的考核指標。

四、整合庫存管理流程中的信息流，使各部門保持有效的信息溝通，做到整個流程一套數(shù)據(jù)到底;

庫存管理的結果直接反映了與庫存管理相關的諸多關聯(lián)工作的執(zhí)行情況;庫存數(shù)據(jù)往往與采購、生產(chǎn)計劃等數(shù)據(jù)相互關聯(lián)、相互影響，因此，要想解決A集團的庫存管理問題，除了優(yōu)化流程、明確職責、設立指標外，還需要抓好信息流的管理工作，保持數(shù)據(jù)從唯一的“源頭”獲得，做到整個流程一套數(shù)據(jù)到底。

五、設定定期評估和反饋機制，對庫存存量進行動態(tài)分析和調整。

同時，在實際的庫存管理工作中，還會因為市場情況以及企業(yè)自身的情況(如:設備更新情況等)導致庫存管理出現(xiàn)異常，因此，需要設定定期的評估和反饋機制，來對庫存的變化情況進行及時的動態(tài)分析和調整。

總之，A集團所面臨的庫存問題，相信屬于許多發(fā)展中的企業(yè)所面臨的共同問題。在解決問題時，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”只能使局部庫存問題得以解決。有效的庫存管理需要適當?shù)牧鞒獭⑷藛T和技術三者的協(xié)調和統(tǒng)一;明確整個庫存管理的工作流程，建立相應的績效評價體系，以動態(tài)的眼光看待庫存管理問題，從各部門分裂的“靜態(tài)庫存”的管理轉向整個供應鏈的整體的“動態(tài)庫存”的管理，并積極利用信息技術，建立信息平臺，從管理庫存轉向管理信息。