《庫存偏高如何解決》點評-劉錦波

(紅太陽集團(tuán)公司 供應(yīng)鏈管理部總經(jīng)理)

本文關(guān)鍵字 信息化咨詢 IT咨詢 ERP監(jiān)理 ERP評估

案例中A集團(tuán)之所以產(chǎn)生庫存問題，首因是受制于以生產(chǎn)為綱的管理思維定勢，其次是職能管理組織常見的本位主義影響，再次是難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的傳統(tǒng)采購模式仍在沿用。理念決定思路，思路決定出路。若想從根本上、著眼長遠(yuǎn)地解決該庫存問題，建議A集團(tuán)首先要走出以生產(chǎn)為綱的管理思維定勢，樹立全面的績效管理理念;并扭轉(zhuǎn)各部門對于降低庫存的本位觀念，實施系統(tǒng)性的流程化管理變革;進(jìn)而改變對于采購策略的狹隘定位，推行戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈?zhǔn)讲少徆芾怼?/p>

憑借經(jīng)營理念的更新，流程管理的實施，采購模式的再造，在實踐卓有成效，庫存問題得以顯著解決的適當(dāng)時候，再順?biāo)浦郏紤]供應(yīng)鏈管理等信息系統(tǒng)的全面規(guī)劃和逐步到位，為A集團(tuán)管理的進(jìn)一步優(yōu)化、創(chuàng)新和升級，創(chuàng)設(shè)先進(jìn)的基礎(chǔ)環(huán)境，提供有利的變革條件。

茲將原因分析和對策建議分述如下:

一、走出以生產(chǎn)為綱的管理思維定勢，樹立全面的績效管理理念。

A集團(tuán)的高庫存問題，首先揭示的是其在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制下以生產(chǎn)為綱的管理思維定勢。當(dāng)下，計劃經(jīng)濟(jì)體制早已轉(zhuǎn)化為市場經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)以追求綜合效益為目的，降本增效無疑是企業(yè)管理的重大主題。A集團(tuán)作為大型煤炭企業(yè)，基于其資源壟斷型行業(yè)的性質(zhì)，可以推斷仍深受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，否則不會在最近才發(fā)現(xiàn)和開始重視高庫存這樣很明顯的問題。

高庫存不能寄望于通過一次盤查才得以發(fā)現(xiàn)，“庫存周轉(zhuǎn)率”理應(yīng)作為常規(guī)衡量企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量的關(guān)鍵績效指標(biāo)之一;降低庫存與保證正常生產(chǎn)并不矛盾，而應(yīng)是A集團(tuán)運(yùn)營管理的并行目標(biāo);高庫存不僅僅意味著資金的大量占用，還隱含了冰山之下的更多浪費(fèi)。因此，解決庫存問題之首要，應(yīng)從集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層面起，走出以生產(chǎn)為綱的管理思維定勢，從上至下形成對于降低庫存的必要性與意義的一致認(rèn)識，將庫存周轉(zhuǎn)率作為必不可少的業(yè)績測量指標(biāo)，將庫存降低作為各部門分?jǐn)偟墓餐?zé)任，并建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的全面績效管理體系。

二、扭轉(zhuǎn)對于降低庫存的本位觀念，實施系統(tǒng)性的流程化管理變革。

A集團(tuán)各主管之間的爭論所表現(xiàn)的部門本位主義，說明A集團(tuán)仍處于職能管理階段，尚沒有建立系統(tǒng)性管理的理念。職能管理的最大優(yōu)點是分工明確、職責(zé)清晰，其最大的弊端則是容易導(dǎo)致各部門各行其是、各自為政，出現(xiàn)問題時雖然各個部門都已盡職盡力，卻始終難以徹底解決問題的“扯皮”局面。

由此看來，解決A集團(tuán)庫存問題之關(guān)鍵，應(yīng)著力于避免和化解直線職能型管理組織的缺陷。為此建議A集團(tuán)實施系統(tǒng)性的流程化管理變革，在保持職能組織以發(fā)揮其優(yōu)勢的同時，強(qiáng)化基于流程履行管理職能。比如，案例中A集團(tuán)招標(biāo)活動的效率和效果差強(qiáng)人意，問題不在于招標(biāo)本身，而在于招標(biāo)方式是基于職能而不是流程進(jìn)行。基于職能展開的招標(biāo)活動，各部門片面地認(rèn)為只要完成與自己職責(zé)相關(guān)的特定分工就算完事;基于流程管理思路進(jìn)行的招標(biāo)活動，始終強(qiáng)調(diào)流程的整體績效，通過招標(biāo)所要達(dá)到的“采購總成本最低、運(yùn)營總效率最高”這一終極目標(biāo)，將是流程參與各方一致努力的方向和共同承擔(dān)的責(zé)任。

三、改變采購策略的狹隘定位，推行戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈?zhǔn)讲少徆芾怼?/p>

供應(yīng)商和設(shè)備型號經(jīng)常變動、為了保證正常生產(chǎn)庫存了大量的生產(chǎn)物資、供應(yīng)商供貨周期很不穩(wěn)定、采購回來的生產(chǎn)物資與需求不相符合等等，案例中的這些問題充分暴露出A集團(tuán)決策層及供應(yīng)部對采購職能的短淺定位和狹隘認(rèn)識。戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)，工作的成效首先取決于方向的正確。戰(zhàn)略性采購意識的缺失，直接導(dǎo)致了A集團(tuán)采購水準(zhǔn)之低下。誠如李總所思，要解決現(xiàn)在的庫存問題，核心問題是提升各礦井和各部門對供應(yīng)部的信心。而要保證供應(yīng)的總體成效，當(dāng)務(wù)之急應(yīng)是推行戰(zhàn)略性采購舉措。即:盡快確定符合A集團(tuán)長期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性供應(yīng)合作伙伴，并以此為開端，在A集團(tuán)逐步推行供應(yīng)鏈采購管理模式。

對作為長期合作伙伴的戰(zhàn)略性供應(yīng)商的要求，顯然不是簡單的價格導(dǎo)向。即使當(dāng)前的產(chǎn)品價格較高，但產(chǎn)品的性能較好且維護(hù)成本較低;即使備品備件需要定期更換，但由于售后服務(wù)快捷，并不需要礦井庫存大量維保材料;即使比較挑剔，提出滿足其客服要求的許多附加條件，卻由于其預(yù)見性的及時響應(yīng)和周到的主動服務(wù)，甚至可以使采購商做到零庫存;等等。唯以尋求戰(zhàn)略性供應(yīng)商作為采購管理的方向，方能實現(xiàn)從傳統(tǒng)采購向供應(yīng)鏈采購的變革轉(zhuǎn)換。