創新篇 :出版行業的創新定律

首先我們要弄清創新的范疇到底有多寬。當然，它包括人盡皆知的類型，比如高科技傳奇和硅谷神話那樣的破壞性創新。但是，我們不能無視其他較為普通但是同樣有效的創新類型，比如:應用創新，將現有技術應用于新的市場，以滿足新的需求，如天騰公司將容錯計算機應用于銀行市場創造出自動柜員機(ATM);產品創新，對既有市場上的既有產品進行升級。升級的重點既可以是性能改進、成本降低、可用性改善，也可以是其他的產品改善方式;流程創新，提高市場上既有產品所用流程的效率或效果。比如戴爾電腦對個人電腦供應鏈和訂單處理系統的簡化;體驗創新，對既有產品或者服務做一些表面上的改進，以改善顧客的體驗，其形式可以多種多樣;營銷創新，改進那些接觸顧客的流程——既可以是有關營銷溝通的，也可以是有關消費交易的;商業模式創新，重新界定對產品的價值主張或者公司在價值鏈中扮演的角色，或者對兩者都重新界定，等等。

本文關鍵字 戴川平 四川新華發行集團總裁

首先我們要弄清創新的范疇到底有多寬。當然，它包括人盡皆知的類型，比如高科技傳奇和硅谷神話那樣的破壞性創新。但是，我們不能無視其他較為普通但是同樣有效的創新類型，比如:應用創新，將現有技術應用于新的市場，以滿足新的需求，如天騰公司將容錯計算機應用于銀行市場創造出自動柜員機(ATM);產品創新，對既有市場上的既有產品進行升級。升級的重點既可以是性能改進、成本降低、可用性改善，也可以是其他的產品改善方式;流程創新，提高市場上既有產品所用流程的效率或效果。比如戴爾電腦對個人電腦供應鏈和訂單處理系統的簡化;體驗創新，對既有產品或者服務做一些表面上的改進，以改善顧客的體驗，其形式可以多種多樣;營銷創新，改進那些接觸顧客的流程——既可以是有關營銷溝通的，也可以是有關消費交易的;商業模式創新，重新界定對產品的價值主張或者公司在價值鏈中扮演的角色，或者對兩者都重新界定，等等。

編輯手記:

Idea to Cash，創意到現金

有想法就說出來，想辦法尋找資源去嘗試一下。實踐是檢驗真理的唯一標準。沒有嘗試之前，也不能完全確定Idea是否正確。

Idea是否周全、是否可行、是否合理，嘗試一下是最好的尋求答案的方式。我們鼓勵嘗試。我們不顧莉那種滿腦子想法卻一個都不能或者不敢付諸嘗試的做法。

如果經常嘗試，一個Idea可以創造出價值來，那就很好了。如果一個Idea可以源源不斷滴創造出價值來，那就最好了。

這就是名人所說的“驚險的一跳”。為什么“驚險”?我想是因為大部分Idea會失敗。但是，總有一些可以創造出價值來。

—— 摘自《簡單思考—如何管理一家專業的服務公司》

作者:孔祥云AMT集團董事長

在實際工作當中，我們又該如何確定重點?又該尋求哪些類型的創新?對于出版行業，按照其行業特點和市場要求，內容創新、形式創新、管理創新和價值創新應該是我們重點考慮的:

內容創新，出版企業的核心競爭力

出版企業為讀者提供的是內容，而不是一般的商品。出版的競爭從根本上說是內容的競爭，而且是創新內容的競爭。一方面，創作是出版的直接源頭。另一方面，創作也只有經過出版環節才能得到有效的傳播，從而把個人的創造力轉化為人類集體的福利，實現創作的人文價值和商業價值，同時不斷激發新的創意和創作。正因為出版與創作的這種特殊親緣關系，決定了出版往往是多種文化創意的起點，從而創造多元附加價值。因此，能否為讀者提供具有創新意義的內容，就成了決定出版企業存亡興敗的生命線。

形式創新，市場競爭的重要利器

自有出版以來，出版形式一直是不斷更新變化的。音像出版、數字出版、網絡出版、博客等新型出版形態以及手機短信、手機小說、手機視頻等新型數字媒體形式的出現，無疑給傳統紙媒出版造成了巨大沖擊。然而，出版的本質不在它的載體形式，而在它所包含的內容，這些出版新技術的出現，恰恰為出版的發展提供了前所未有的機遇。在提供技術支持的同時，創造了全新的交易方式、支付手段和傳播方式。數字技術、網絡技術和其他信息傳播技術的出現，也使得出版可以為更廣泛的人群和在更廣闊的領域內提供有效的服務，從而創造了新的出版需求。因此，出版人要因勢利導，充分利用出版新技術創造的新需求，創造新的出版產品來滿足這種需求。

管理創新，出版企業的活力之源

作為計劃經濟的后遺癥，管理粗放是我國出版企業的通病。內部激勵、約束機制都限制了編輯、發行業務人員積極性的發揮。改革開放以來，出版企業先后進行了人事制度改革和發行體制改革。這些改革都是管理創新的表現，也都在不同程度上激活了內部職工和書店的積極性。目前各方面正在積極推動的出版體制改革，在出版業內引進現代企業制度，明確出版企業的經營主體地位。這是管理創新的最根本出路，也是最大的管理創新。此外，我國現行的出版行業管理制度也需要進行適應出版新形勢的改革。我國現行的出版行業管理制度是按照載體形式條塊分割管理的，這就需要行業管理部門進行管理創新，改革現行的不合理的管理體制，建立統一、靈活、健全的行業管理體制，更好地為出版企業提供服務。借助一些信息化工具，比如延伸產業鏈、ERP系統等確保一些重要項目的全面運轉。

大師觀點:

創新中的經典陷阱

羅薩貝思·莫斯·坎特

它，從來不只是風靡一時的新潮玩藝兒，總是經歷著時而盛行、時而被人遺忘的周期性循環，每隔6年左右(大約相當于一代公司領導者的任職時間)，它就會被重新發掘出來，被人視為增長的重要助推器。它，就是創新。

然而，在立志創新的豪言壯語發表過后，接下來的執行卻乏善可陳，成果也寥寥無幾，最終，創新團隊在削減成本的壓力下被無聲無息地解散了--這樣的情況屢見不鮮。公司的每一代領導者都以同樣的熱情如癡如狂地追新求異，而每一代領導者也都面臨著相同的挑戰:如何與扼殺創新的因素相對抗?

企業在創新方面最有可能犯下的4類經典性錯誤:戰略錯誤、流程錯誤、結構錯誤和技能錯誤。

戰略錯誤:目標太高，視野太窄 溢價和高額利潤誘使公司高管們紛紛追求一鳴驚人的創新——像iPod播放器、萬艾可(Viagra)，或豐田生產體系(Toyota Production System)之類的東西。在這條追尋轟動性創新的路上，他們投入了巨大資源，但罕有巨大的成果問世。與此同時，管理者還有可能會否決那些乍看不起眼的商機。此外，還有一種誤區是認為只有產品才算數，而實際上，變革的新創意可能會來自各種職能部門，比如說財務和營銷。

流程錯誤:控制過嚴公司在流程上往往存在對創新控制過嚴的問題。由于創新流程中不可避免地存在著不確定性，難免會走些彎路或改變方向，公司往往將用于現有業務的那套規劃、預算和評估方法照搬于創新流程，當然就不合適了。行業新貴優鮮沛公司之所以能從美國果汁巨頭那里把新型利樂紙瓶的機會搶到手，就是因為大公司本年度的資金早已分配妥當，而如果要給自己的產品更換包裝的話，大公司必須先做一番研究，這就讓優鮮沛公司有機會先行一步。

結構錯誤:聯系過松，分拆過急公司要謹慎安排創新業務和成熟業務兩個實體之間的結構聯系，盡可能平衡兩者之間的沖突。否則，由于成熟組織的管理者往往對新創意的本質可能不甚了解，而且還感到它對自己構成了威脅，就會扼殺創新。20世紀90年代中期，著名的美國電話電報公司(ATT)下屬的因特網接入企業ATT Worldnet就陷入了這種困境之中，由于沒有得到足夠的資源進行因特網接入和IP電話技術的開發，該公司錯失了成為該領域開路先鋒的良機。

技能錯誤:領導力太弱，溝通太差在創新過程中，對人的因素估值過低，投入太少，這是另一個常見錯誤。高層管理者常常任命最優秀的技術人員做主管，而不是最優秀的領導人才做主管。這些技術導向的經理往往忽視了對外溝通;而且他們重視任務勝過人際關系，因此不能增進團隊內部的融洽氣氛--而為了將不成熟的理念轉變為有用的創新，這種融洽氣氛是不可或缺的。要想讓自己的理念得到認可，創新者就不能孤軍奮戰。他們必須建立盟友團，讓自己的支持者為創新項目提供外部保護傘。

取得創新成功相應地有四種制勝之道:擴大新創意的搜尋范圍，把過于嚴厲的控制和僵化的組織結構變得靈活和松散一些，加強創新者和主流業務之間的聯系，培養創新者的溝通和合作技能。遵循這四種方法，能夠讓公司避免落入創新的經典陷阱。

價值創新，出版的終極目標

價值創新是出版創新的最高體現。我們說出版企業是內容提供商，出版物是一種特殊的內容產品。這一產品的特殊性不僅表現在它是一種抽象的“知識”，更表現在它所具有的價值傾向上，這是出版產品與其他產品最根本的區別。出版的文化影響力和社會影響力從根本上說決定于它所提供的價值，價值創新對實現出版的本質具有無可比擬的重要性。中國在對外貿易中存在巨大的順差，但在版權交易中卻存在巨大逆差，幾乎是單向的引進國，對外輸出版權極少。一位法國人士認為，中國出版產品不能提供價值是它走向世界的最大障礙。姑不論這位法國人士的觀點是否正確，但他對價值的重視無疑值得我們深思。在這樣一個深刻變革的時期，出版應該對人們的觀念變革起到一個正面的引導作用，價值創新正是大有可為。通過發掘、推介優秀的出版物，促使人們拋棄陳舊落后的觀念，形成正確的、先進的觀念，推動中國社會的變革，正是中國出版人義不容辭的任務，也是出版的本質向出版人提出的要求。

創新，不是提出了就叫創新，只有轉化成豐碩的成果，其創新的意義才存在。出版業也不例外。

如今的管理界已經發生了天翻地覆的變化，但不變的是:公司永遠都需要變革，在變革中成長，在創新中進步。