組織篇:在演進和巨變中成長

歷史對組織是有著巨大的影響的，但這一影響力往往被忽視。急于讓企業成長的管理人員，往往不會問自己一些關鍵的發展問題，如:我們的組織剛剛經歷了什么階段?現在處于什么階段?

本文關鍵字 戴川平 四川新華發行集團總裁

歷史對組織是有著巨大的影響的，但這一影響力往往被忽視。急于讓企業成長的管理人員，往往不會問自己一些關鍵的發展問題，如:我們的組織剛剛經歷了什么階段?現在處于什么階段?這兩個問題的答案對組織將走向何處又有什么作用?一旦遇到問題，管理人員就會把目光投向市場環境以及未來趨勢，似乎只要有一個更加精確的市場預測，企業就有了新的希望。其實，企業在成長過程中通常要經歷若干個階段，每個階段都以演進期開始，經過持續、穩定的發展，然后以劇變期結束。在劇變期，組織中會出現動蕩混亂的局面并發生巨大變化。每一個劇變期能否有效解決問題，決定著企業能否順利進入下一個成長階段。

“主編”語錄:

—— 一個企業如若存在，首先是要創造經濟成果，如果沒有經濟成果，只是坐享其成，我認為這個企業就不具備存在的價值，特別是一個國有企業。

—— 給自己一個存在的理由。

—— 要為繼任者留下一個好的發展基礎，當繼任者來接手的時候，能交給別人一個什么樣基礎的東西，我覺得這是很重要的。

大師觀點

組織切莫過早宣布變革成功

約翰 . 科特

在付出數年的艱辛之后，一些管理者一看到業績有明顯的改善，就忍不住宣布變革成功。慶祝一場戰斗的勝利本 來無可厚非，但過早地宣布贏得了整場戰爭會帶來災難性的后果。一場變革需要5到10年的時間才能在公司的文化中生根開花，而在此之前，變革過程中實施的任何新舉措都是脆弱的，隨時可能退化。

最近，我考察了12個以“流程再造”為名的變革行動，其中10個都犯了過早宣布勝利的錯誤。變革進行了兩三年，首個重大的項目剛剛收尾，他們就開始清退咨詢顧問，然后宣布變革已經成功。可過了兩年，原本出現的有利變化又漸漸消失得無影無蹤了。這10項變革中有2項，已經很難再看到任何流程再造的痕跡了。

在過去20年里，我在一些大型的質量改進和組織發展等變革項目中看到了同樣的現象。通常，問題在變革伊始 就發生了，例如緊迫感不夠強烈，領導集團不夠得力，愿景不夠清晰，但扼殺變革勢頭的罪魁禍首仍然是過早地宣布勝利。而變革勢頭一減弱，強大的習慣勢力就會卷土重來。

具有諷刺意味的是，過早發起慶功會的既有倡導變革的人，也有抗拒變革的人。在上了變革之船后，倡導者一看到變革取得了顯著進展就大喜過望，早早地靠岸慶祝了;而抵制者一看到有停止變革的機會，也隨即下船加入慶祝行列。

慶祝儀式一結束，變革抵制者就會以勝利為證，指出戰爭已經結束，變革隊伍可以遣散返鄉了。疲憊的變革隊伍也就相信了這種說法。那些沖鋒陷陣的士兵一旦回到家鄉，就不愿再次登上戰艦。很快，變革就停止了，過去的老習慣又 悄然復辟。

在那些成功的變革案例中，變革領導人不是早早地宣布勝利，而是利用短期成績所樹立的變革可信度向更大的問題發起沖擊。他們會瞄準那些與變革愿景不符，但是一直沒有受到撼動的制度和結構。他們會在人力資源上傾注巨大的精力，關心人員的提拔、聘用和培養。他們會發起范圍更大的流程再造新項目。他們懂得幾個月內是不可能取得變革成功的，而是需要付出數年的努力。事實上，在我所見過的最成功的變革行動中，我們選擇了一個做量化評估:根據變革大小對該公司每年的變革行動打分(最低1分，最高10分)，其連續7年的得分依次是2分、4分、3分、7分 、8分、4分和2分。顯然，最高分出現在第5年，此時離變革取得初步成效已經足足36個月。

就拿我們四川新華發行集團來說，根據我國加入WTO的承諾，2006年我國出版物分銷領域將全面開放，外資進逼的態勢已經形成。國內民營書業憑借20年市場化運作完成實力積蓄，發展方興未艾。教育改革推進著教材出版與發行招標，新華書店擁有了半個世紀的“教材專營權”，正在市場競爭中被依據實力重新分配，新華書店腳下曾經賴以生存的堅實之地正在消失。這一切表明，在社會主義市場經濟作為國家基本經濟制度的情況下，國有出版發行業躺在計劃經濟的余蔭下，游離在市場經濟體制外的日子，即將終結。

沿襲舊體制，在競爭中無所作為，被市場邊緣化，在產業形成中被淘汰出局，以至在市場經濟體制中喪失自己的位置，嚴峻的生存危機成為新世紀懸在新華書店行業頭上的達摩克利斯之劍。

正是在這樣的背景下，黨中央站在戰略和全局的高度，將深化文化體制改革確定為新世紀的一項戰略性任務。2003年6月，文化體制改革試點工作正式啟動，這標志著出版發行行業的改革進入了體制創新的新階段，國有出版發行單位被推向了改革的主戰場。此時，四川新華發行集團被確定為全國文化體制改革試點單位。一年來，新華書店延續了半個多世紀的體制在四川新華發行集團被全面變革，計劃經濟體制下的種種在這里正在成為歷史陳跡。

盡管變革的過程充滿了眾多困難甚至不解，但是改制確確實實使得企業獲得了市場生存的能力，重塑了市場主體，為企業順利進入下一個成長階段打下了堅實的基礎，多年的實踐總結后得出，企業的發展取決于五個關鍵因素，即企業的存續時間、規模、演進期、劇變 期和行業的增長率。這些因素相互作用，會共同影響著組織的發展。在不同的階段的不同時期，使用的一些主要管理方式和所必須解決的主要管理問題也不同。

AMT 視窗:

企業家精神:國企變革的內生動力

賈文玉

AMT 咨詢 華東區總經理

國有企業改革，是中國建立社會主義市場經濟體系過程中，政府決策層在不斷思考、不斷 創新和不斷實踐的一項重要事務。而改革之難，難在所有權和經營權分離產生的委托代理的運 行效率。因此，不少經濟學家都建議將部分國有企業進行私有化處理，以提升企業的運作效率 和市場競爭力。新華書店作為解放前就創立的企業，在新時期下，也面臨諸多挑戰。比如，賴 以生存的教材業務，逐步面臨民營企業的強烈沖擊;而一般圖書零售，則面對一個國內外各種 競爭對手的巨大挑戰。變與不變，將決定每個省新華書店在未來10-20年的發展路徑。但是，企業決策者面臨的可選項其實有不少。國企的領導層，主要來自于黨和政府的管理干部，在某 個企業當老總，時間和任務都具有很多不確定性。貿然推行改革，不但對企業發展的影響未為 預知，尤其對領導層個人的職業生涯產生諸多不確定影響。這也是不少國企高層碌碌無為，企業發展缺乏競爭力的關鍵原因。

從企業生命周期的研究結果來看，企業的發展階段包括孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚期、死亡期。穩定期企業的典型特征是:業務穩定，現金流充裕，人員安全富足。處于這個階段的企業，常見錯誤是忽視成功背后的潛在風險，缺乏創新的激情和動力，安于現狀不思進取。如果市場和技術出現變化，盛年期企業很容易衰退進入官僚期并最終死亡。中國的諸多國有企業，因為掌握著一些特殊的資源，多年來都處于穩定期。一旦相關資源喪失，這些企業毫無疑問的將快速步入官僚期和死亡期。如何在這個階段產生突破，使得這些企業能夠進入新的增長期?

這也是企業管理研究人員不斷探討的議題。

四川新華發行集團是AMT咨詢的老客戶。自2004年開始，AMT持續為四川新華提供集團化管理、流程體系設計，信息化總體規劃、信息系統實施監理等多項咨詢服務。回顧集團近些年來的發展，從集團改制到實施大型ERP系統，從開拓聯鎖經營模式到在香港成功上市，從圖書發行轉為文化產業，每個變革的環節，都給企業管理層和全員形成了巨大的壓力和挑戰。四川新華的發展史，就是一部全體員工不斷遇到困難不斷排除困難的奮斗史。而我們作為旁觀者，則始終在思考，對于已經成熟運作了幾十年的新華書店行業企業，其不斷變革的內生動力是什么?

是企業家的創業精神!

大型國有企業能夠永保盛年的能力，來自于企業家精神。不斷創新、不斷自我突破，不斷催生新業務，類似于一個新興企業在創業者手中逐漸變強變大的過程。而變革包含著風險，包含著無窮的困難，包含著管理層職業生涯的中止，包含著責任與承擔。四川新華發行集團領導層的責任、魄力和信念，推動企業將核心的出版物發行業務推向上市，并謀 求在文化產業得到新的發展。這個變革的過程，只有親身體會才了解過程的苦與樂。而對于諸多年長的國企高層來說， 維持企業現狀也是一種選擇，安全而穩定的度過職業生涯的最后幾年全身而退。“我們必須為后繼者著想，必須為企業的 未來和年輕人的未來著想”，這是戴總在盛年期企業持續推動變革、不斷創業的根本出發點，也是一位國企掌舵人的責任 與承諾。

第一，在企業誕生期，重點在于創造產品和開創市場。帶有個人主義色彩的創造性活動對于企業的起步來說至關重要，但隨著企業的成長，這些活動又恰恰變成了問題。這時，企業創始人發現自己承擔著很多不愿承擔的管理職責，他們渴望像過去那樣行事。于是，領導力危機爆發了，這就拉開了第一場劇變的序幕。企業必須找到一位既能被創始人接受，又能使整個企業團結一致的強有力的管理者。

第二，指令型領導者化解了領導力危機，企業進入一個持續成長期。隨著企業變得更加多樣化和復雜化，指令型管理方法不再適用，一場自主危機將引發第二次劇變。大部分企業的解決方法是擴大授權。

第三，分權型組織結構的成功應用引發了又一個成長期。隨著擁有自主權的一線管理者各自為政，企業會陷入控制危機。當高級管理層試圖重新控制整個公司時，該階段的劇變期開始了。

第五，進入這一階段，要強調用員工之間的緊密協作來克服種種危機，引入一些讓員工能定期得到休息、反思和恢復活力的組織結構和制度。

總而言之，有幾個問題是我們必須重視的:

第一，弄清企業處于哪一個發展階段

每家企業及其所屬部門都處在不同的發展階段。高層管理人員的任務就是要認清這些階段;否則，當變化的時機來臨時，企業可能全然不知，或者可能實施錯誤的解決方案。

第二，認清解決方法的適用范圍

每個劇變期都只有在實施某些特定的解決方案后才能宣告結束，而且這些方案與解決前一個劇變期的問題所使用的方案是不相同的。

第三，解決方案會導致新問題的產生

值得注意的是，在企業的一個成長階段行之有效的管理方法，也許會導致下一個成長階段的危機。例如，授權最終將導致控制問題。所以說，企業過去采取的行動決定了今后將要發生的許多事情。了解這種關系將有助于我們帶著歷史眼光來評價企業的種種問題，而不是把責任全部歸咎于當前的發展。另一個更大的 好處是，這能幫助我們預測問題，從而在巨變失控之前就準備好解決方案和應對策略。

四川文化產業園的選址、內容規劃、項目進度、重要節點規劃設想以及“6+1”的項目板塊形式，都與四川新華發行集團分不開，人們可能會疑惑，是怎樣的一種判斷和戰略使得四川新華發行集團決定涉足產業園這個嶄新的領域，而產業園的目的則是希望能夠與省旅游局共同打造一個利用高科技手段展示四川旅游形象的宣傳產品，共同打造一個 5A 級文化旅游景區，共建一個旅游業聚集區，共同打造臺展示四川旅游風采的夜間演出，共同打造個四川旅游紀念品交易中心，共同打造一個旅游推廣會展品牌，而這些看似與出版發行沒有太大關聯。