在冬天“燒”一把火

俗話說：“有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有廝殺”。視頻網(wǎng)站這幾年可以說是腥風血雨，通過廝殺，只剩下這么幾家。前幾年的PE（私募）、VC（風投）現(xiàn)在都撤了，他們卻留下了一地襁褓中嗷嗷待哺的嬰兒。2006年底，全球最大的視頻分享網(wǎng)站YouTube成立才一年多，就被谷歌以價值16.5億美元的股價收購。但是，國內(nèi)大小數(shù)百家視頻網(wǎng)站都沒有盈利，大都靠融資燒錢來支撐。伴隨著金融風暴的來襲，YouTube的神話還未來得及復制，視頻網(wǎng)站的裁員聲就此起彼伏，國內(nèi)視頻網(wǎng)站面臨著極大的困境。李善友和他的酷6網(wǎng)，能否獨善其身？

The old saying goes like this: where there are people， there are fights. After a couple of years’ competition， video websites have experienced and suffered a lot， now just a few of them are surviving. The PE and VC which were once active now have withdrawn without any hesitation. At the end of 2006， just at the point of having established over 1 year， the biggest video website YouTube across the world had been bought by google at the price of $1.65 billion. What’s more， hundreds of native video websites have not earned money at all; most of them are paying their way by financing. Now since the crisis is round the corner， those websites are preparing for redundancy one after another. So we are wondering if Li Youshan and his ku6.com could survive or not?

采訪李善友是在北京冬季的一個午后，北風肆虐的吹著，這個冬天確實很冷……

長城電腦大廈——酷6的根據(jù)地。這座辦公樓遠沒有它的名字那么氣派，更離譜的是大廈破舊不堪類似貨梯的電梯。酷6在大廈的4層，走進酷6的辦公區(qū)，最惹人注意的就是一個大大的“贏”字。更令記者吃驚的是，酷6所謂的開放式的辦公環(huán)境：所有員工在一片很大的辦公區(qū)內(nèi)，放眼望去，似乎回到了七八十年代的國企車間。此時，你很難想象這是“中國第一視頻分享門戶”的大本營。但是，走進這片區(qū)域，你又不得不信，因為這群年輕人的干勁“熱火朝天”，這里不缺的就是朝氣。

我的背后就是懸崖，

我是沒有退路的

“我的背后就是懸崖，我是沒有退路的”李善友這樣描述自己的處境。如何走出危機，把“圍剿”的敵人干掉，是他的當務之急。

“那就是在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)盈利”，李善友告訴記者。沒有金融危機，平穩(wěn)的市場規(guī)則是：融越來越多的錢去燒帶寬，燒推廣，覆蓋越來越多的用戶，這個是第一要務。現(xiàn)在規(guī)則變了，融資變得非常困難。那么，盈利才是重中之重。“2007年幾乎沒有人想商業(yè)模式，有一個競爭伙伴和我講，我會在三年以后去想商業(yè)模式，但是08年以來這個規(guī)則變了，除了追求流量的增長以外，一定要追求收入的增長。”

在李善友看來，在市場比較熱的時候，很多人做了一些不太符合常識的事情。無論做視頻也好，還是做戶外媒體抑或是做雜志，其本質(zhì)是在經(jīng)營一個企業(yè)。而企業(yè)的目的在于利潤最大化，而利潤等于收入減去成本，在狂熱的時候容易忽視收入。在2000年左右，中國互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站遍地開花之際，很多認為互聯(lián)網(wǎng)就是去燒錢的，根本沒有考慮盈利這件事。其實，這是有悖常識的。近年來的視頻網(wǎng)站的經(jīng)歷仿佛與其有些類似。

有些人忘了一個基本的事實，企業(yè)是需要有收入的。在金融危機襲來之后，游戲規(guī)則發(fā)生了很大的變化。那就是我們的游戲已經(jīng)從一個成本游戲變?yōu)橐粋€利潤游戲。酷6網(wǎng)與其他視頻網(wǎng)站本質(zhì)的區(qū)別就是：酷6一直以來追求平衡，對節(jié)奏把握比較好。“我們在上線的第一天就有收入，而且第一年還盈利，酷6對收入的增長一直是有追求的”李善友說。酷6非常重視收入與支出之間的平衡感，這也許是酷6 團隊最大的成績。

這個冬天我要“燒”點錢

面對“援軍已斷”的嚴峻形勢，酷6的做法和很多的視頻網(wǎng)站截然不同。別人都在節(jié)衣縮食，李善友卻要大把燒

錢。而他的錢在哪來呢？

今年7月份，酷6網(wǎng)取得了第二輪千萬數(shù)量級的融資。而在成本的控制上，有過上一輪金融風暴經(jīng)驗的李善友，可以用嚴格到近乎苛刻來形容。酷6網(wǎng)創(chuàng)建初期是在北京的一個郊區(qū)，租用的民用別墅，員工們同吃同住，睡上下鋪。即使到今天李善友也沒有自己的辦公室。省吃儉用成為他鮮明的管理風格。

李善友和酷6在經(jīng)濟“熱”的時候就已經(jīng)做到了開源節(jié)流。“冬天的環(huán)境變化，對我們來說反倒是發(fā)展的時候，所以我們沒有裁員，反而去收購一些團隊，還會有一些大的擴張，包括帶寬的招標會。”他選擇了和行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)截然不同的做法，大家都在燒錢的時候他沒有燒錢。“風暴來臨，大家沒錢可燒的時候，我們手里的現(xiàn)金是最多的，這也是我們要大發(fā)展的機會”，李善友躊躇滿志。

“我們是屬于臥薪嘗膽的類型，但是到了冬天的時候恰恰屬于我們這類人開始發(fā)力的時候”。李善友堅信手里的現(xiàn)金儲備能夠支撐酷6未來市場的跑道，他堅信酷6的跑道是最長的。

酷6之“酷”

當記者問及酷6到底酷在哪時，李善友回答到：“酷6最大的特點就是這兩個，原創(chuàng)和新聞。”

在李善友眼中，酷6是行業(yè)內(nèi)原創(chuàng)作得最好的。“有錢一起賺”和UGA營銷模式是酷6前期的兩個主要商業(yè)模式。酷6為原創(chuàng)作者創(chuàng)造廣告收入，UGA營銷模式的出現(xiàn)，也打破了傳統(tǒng)廣告“單向”傳遞信息的局面，實現(xiàn)了廣告主與受眾的“雙向”溝通。

UGA模式不但節(jié)省了廣告主的成本，更多是用戶既是受眾群體又是傳播渠道，很好地把媒體傳播和人際傳播有機結(jié)合起來，并通過網(wǎng)狀聯(lián)系傳播出去，放大傳播效應。與此同時，參與制作視頻的原創(chuàng)作者還能分得一定的廣告費，做到“有錢一起賺”。

“我們有6萬多個簽約的原創(chuàng)作者，職業(yè)的原創(chuàng)作者也有3千多個，其中最頂尖100多個的原創(chuàng)作者、網(wǎng)絡紅人等都跟我們獨家簽約。比如說胡戈、小胖、天仙妹妹、后舍男生等都是我們獨家簽約的，所以在視頻原創(chuàng)方面，酷6幾乎具有壟斷的優(yōu)勢。我們的核心商業(yè)模式也是UGA，它本身是一種視頻的創(chuàng)意營銷，所以如果去做UGA的話，一定是選擇和酷6合作”，李善友介紹道。

新聞性也是酷6網(wǎng)追求的。“每個人做事有不同的基因，我是把酷6當做一個視頻媒體來對待，所以每天策劃什么選題，表達什么觀點，都是很講究的，是媒體，就有責任。而且我們團隊中的總編輯和副總編輯一個是原搜狐的，一個是新浪的，大家都是這一行業(yè)出身，自然而然會把它當做一個媒體來對待，酷6非常強調(diào)媒體屬性，比如奧運會的時候我們會重點來做，酷6是奧運會的唯一視頻點播合作伙伴。在重大事件面前，我們做的是非常出色的。”

贏與樂

贏與樂聽起來似乎是悖論的兩個字，是酷6的核心文化。李善友希望員工在做事情的時候要以結(jié)果為導向，講求一個字“贏”；對人而言要以過程為導向，講求一個字“樂”。“這好像是很矛盾的話，但中國文化的魅力在于可以把悖論的東西放在一起，它可以讓你在快樂的同時取得好的業(yè)績，希望保留的人是和我們擁有相同價值觀的人，他們在取得成績的時候能夠獲得內(nèi)心深處的一種快樂和成就感。”

酷6辦公區(qū)的“贏”字，李善友把它概括成一種“不拋棄、不放棄”的勁頭。喜歡歷史、國學，勤儉持家的李善友注定要在這個冬天燒一把火……

責任編輯：竇清