量體裁衣

筆者在咨詢實踐中發現，企業文化測評往往與企業文化理念建設相脫節，且定量與定性分析結合不充分。因此，基于相對成熟的CCMS(企業文化測評系統)，創造性地構建出企業文化診斷模型，以更好地服務干企業文化實踐。

CCMS實際應用的兩大問題

“調研承諾”的迷失：不識廬山真面目，只緣身在此山中。

在調研報告中，我們經常會看到以下描述：某企業文化測評模型的主要作用在于——幫助企業全面盤點自身的文化資產，并進一步區分優劣；了解、把握企業文化的整體狀態，進而預測下一步發展趨勢，為企業文化理念的設計、調整等提供科學的依據；深入分析企業內部不同部門、層級之間的文化“漩渦”，為把握企業變化規律、促進文化變革、推廣企業理念找到關鍵點，為戰略變革、人力資源、市場營銷等相關工作提供重要的決策依據。

然而，我們卻很少發現，對以上“承諾”有明確的界定或解釋。換言之，我們辛苦調研的結果似乎又回到了“起點”——我們企業的文化類型對于企業發展到底是有利的還是不足以支撐?優劣勢到底有哪些?變革方向究竟是什么?企業文化建設的突破口在哪里?企業的亞文化到底怎么建設?等等，這是企業文化測評的通病，不是CCMS所面臨的獨有的窘境。

從丹尼森組織文化模型的應用到奎因企業文化量表的推廣我們在借鑒過程中似乎都存在這種“囫圇吞棗”的現象，即往往忽視了這些理論的前提假設，或者不自覺地淪陷于修改模型題目以“適應”中國企業的現狀。僅從這一個方面比較而言，CCMS的開發與應用是值得尊敬的，因為它根植于對外來文化模型的深入了解，以及對中國企業文化的深入實踐——這也是企業文化咨詢工作者的責任。

回憶一下，我們在咨詢的路上經常忽略了我們的“出發點”——我們的調研報告(或者說測評報告)到底要讓客戶知道些什么呢?我們是不是在“承諾”之后給出了負責且明確的答案呢?有時候，也許“放棄”我們的一些優勢，我們會走得更遠、行得更久。

其實，這些答案不是沒有，只是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。答案往往都被“淹沒”在紛繁復雜、冗長厚重的數據與分析之中了。我們能夠制作出上百頁的PPT，也許這里面沒有一張明確回答我們的“原始承諾”，即我們企業的文化到底何去何從!沉心靜氣，在客戶驚訝于龐雜圖表、紛繁公式、海量數據的時候，我們應該捫心自問：“難道這些就代表著我們的專業?”

不要讓測評迷離了客戶的雙眼，更不要讓測評迷失了我們的判斷。

“一體兩翼”的游栘：定量與定性分析的若即若離。

眾所周知，在企業文化診斷咨詢中，從來都不是單純的使用一種方法能夠實現的，定量和定性的分析方法都很實用，也都在廣泛應用。

在調研報告中，我們往往會看到前面是針對企業文化內外部影響因素的分析，翔實而且清晰；后面往往是針對企業文化現狀的測評系統的分析，仍舊翔實而且清晰。然而，這兩部分是怎樣聯結在一起的呢?省略而且模糊，這也就是筆者使用“游移”二字的原因——我們確實使用了定量與定性方法，也得到了很多有意義的信息，可我們最終的結論在哪里?

我們曾經試圖用“管理透視”或者“文化因子提取”等辦法把定性與定量部分結合起來，提煉出企業文化的建設方向和建設要點，這有一定效果，但仍舊有些“牽強”——因為定量和定性本來就是針對“企業文化調研”分析方法的“一體兩翼”，就應該存在能夠使兩者相結合的“內在因素”：

首先，我們應該重新審視我們的調研框架，不應該再按照定量與定性這種方法設定調研報告的章節標題了，而是要嘗試更加系統的邏輯架構，在測評系統的海量數據和各種指標中，用定性的方法清晰我們的主線，同時在定性分析中對應定量數據和相關分析。第二，我們自始至終都要一遍遍審視所要回答的問題，并在實踐中檢驗與修正這些問題的答案，即所有努力都要指向我們的最終目標，第三，CCMS至今仍舊存在大量尚待改進的方面，目前筆者認為較為重要的改進方面有兩處：一是企業文化水平測評模型(CCMS-L)8個維度(創新精神，進取意識、顧客導向、社會責任、規范管理、獎酬機制、人本管理、團隊和諧)中的題目設置仍需進一步推敲和清晰，比如通過表1可反思“向顧客提供一流的服務”和“真誠服務顧客”之間的區別有多大；二是企業價值觀測評模型(CCMS-V)34個價值觀之間也存在概念上的交差重疊，比如表2中“卓越”和“領先”，“吃苦耐勞”和“勤奮敬業”等，其實這些也仍需進一步推敲和清晰。

說到底，使用量化方法不等于真正在量化企業文化。企業文化測評研究與應用都要以改善企業管理為宗旨，提高企業長期經營業績為最終目的。

平衡企業基本矛盾是CCMS的構建基礎

從本質上看，企業文化是企業解決問題的一套基本原則，因此分析企業的文化，首先就要從分析企業的基本矛盾入手。我們可以通過對目前國內外較為廣泛使用的Daniel Denison組織文化模型和Quinn企業文化量表，來進一步探究企業文化測評系統(CCMS)解決問題的立足點，正如馬克思所說：“一門科學，只有當它成功地運用數學時，才能達到真正完善的地步。”

從丹尼森組織文化模型(見圖1)，我們可以分析出三項重要信息：

從內在一外在、控制一靈活兩個維度，該模型將組織文化分為外部適應性、內部整合性、靈活性、穩定性四大維度。

位于上部的兩個文化特征與公司對外部環境的適應性相關；位于下部的兩個文化特征強調了公司內部系統、組織結構以及流程的整合問題；位于左側的兩個文化特征注重變化與靈活性；位于右側的兩個文化特征體現公司保持可預測性及穩定性的能力。

其中，強調靈活的適應性與關注內部整合的一致性存在矛盾；自上而下的愿景(使命)與自下而上的參與性之間存在矛盾。

從奎因競爭性文化價值模型(見圖2)，我們也可以分析出三項重要信息：

從內在一外在，控制一靈活兩個維度，該模型將組織文化分為目標、規則、支持、創新四種導向，用來實證分析各種導向的文化類型對企業競爭力的影響。

從模型來看，創新導向、目標導向都偏重于面向外部發展，規則導向和支持導向偏向內部運營。

從理論上講，企業文化導向的健康狀態應該是菱形。而從國際優秀企業的文化導向結構圖形來看，它們的文化導向大多呈現為一種倒梯形，即支持導向和創新導向較強，規則導向和目標導向較弱，這可能和西方發達國家的法制文化和企業管理基礎扎實有關。目前，這種倒梯形的文化導向結構，已經成為當前國際優秀企業努力追求的文化模型。

由此可見：理想的企業文化必須同時具備穩定性和靈活性——既保持使命、愿景和核心價值觀的穩定不變，又在公司的組織結構和業務經營上體現靈活性；必須同時關注對外部的適應性和在內部進行的整合——既要不斷適應客戶和市場需求，同時也要使員工感到滿意。換言之，兩大模型殊途同歸之處在于——企業文化測評模型一直在試圖平衡企業的兩大基本矛盾：一致性與適應性之間的矛盾，以及自上而下的愿景(使命)與自下而上的參與性之間的矛盾。誠然，企業文化測評系統(CCMS)的構建也是以平衡“內在一外在”和“控制一靈活”這兩大基本矛盾為基礎的(見表3)。

有矛盾就有對立，以CCMS為例，比如“內在與外在”的矛盾：全力關注市場的公司也許會面臨內部整合的問題，而那些過度整合的公司則可能由于監控力度過大、靈活性不足而無法適應環境，又比如“控制與靈活”的矛盾：過分強調總體使命的公司往往會忽視對員工進行授權并爭取獲得員工的理解，而員工參與程度較高的公司又可能難以確定工作方向。

有矛盾更應看到并發揮它的統一作用，仍以CCMS為例，一般而言，企業文化在企業的不同發展階段，呈現出不同的導向，并且企業文化的發展都遵循著一種螺旋式上升的路徑：創新導向——目標導向——規則導向——人本導向——高層次的創新導向，以此來進行企業文化的不斷演進，推動著企業管理一步一步地邁向更高層次，并形成螺旋式上升態勢。這里面呈現出的是各種維度變量的相互作用及其深遠影響，比如對外部的關注往往極大影響市場份額和銷售額的增長，而內部關注則更多地影響投資回報率和員工滿意度；靈活性與產品和服務的創新密切相關，而穩定性則直接影響到諸如資產收益率、投資回報率和利潤率等財務指標，無論CCMS如何進一步改進和完善，它始終都在平衡企業發展的這兩大基本矛盾。

基于CCMS的企業文化診斷模型

企業文化診斷是企業文化咨詢的首要環節，也是企業文化宣貫的真正開始。

也許，我們已經給客戶做過了培訓，也許我們已經在與客戶的接觸過程中講解了企業文化建設的重要意義和一些基本途徑，然而，診斷(或調研)工作才是企業文化咨詢的首要環節，因為這個時候我們將真正開始與客戶深入接觸，面對面的訪談與溝通，大量問卷的填寫與反饋。如果一開始就不能把此次調研工作的“最終成果”呈現給客戶，那我們就不能在未來的日子中有什么更多的美好期望。當然，這里所說的“最終成果”并不是指我們先要推測什么，或者是先要告訴客戶什么答案，而是要讓客戶知道我們此次調研的任務，即我們打算在調研報告申明確哪些問題，比如通過調研報告我們主要希望客戶知道其文化類型、價值觀比較差距和下一步文化建設重點，針對企業實際情況調研重點自然有所側重。

企業文化診斷也是企業宣貫的真正開始，因為我們不可能一開始就“埋頭苦干”而“不問世事”——不關心企業發展實際，一味地輾轉于文案與數據之間；不在乎與客戶的坦誠交流，固化于內部的激烈辯論之中，我們要通過平和的心態、嚴謹的邏輯和充分的交流，助力診斷報告的形成，推動咨詢工作的開展。缺少這種工作態度和工作作風，再好的診斷模型也難以幫助我們“自圓其說”。

企業文化診斷模型來源于企業文化測評系統(CCMS)的實踐，并將在實踐中不斷地檢驗和修正。

企業文化診斷模型(見圖3)是筆者在企業文化咨詢實踐中所創立的，基于企業文化測評系統(CCMS)，把定性分析方法與量化分析結果相結合，通過企業文化五大診斷成果共同明確企業文化建設導向的一種實用模型。

企業文化總體類型

通過企業文化水平測評體系(CCMS-L)，既可以知道該企業在全國企業文化建設中的地位(這通過與常模數據庫的比對得出)，又可知道該企業的文化總體類型，即該企業在創新文化、目標文化、規則文化、人本文化四大維度上的總體情況與比較優勢，明確目前企業文化總體類型。

與此同時，企業需要進行外部環境分析，找出影響該企業發展的主要因素，并與CCMS-L八大維度進行對比分析，進一步確認該企業的文化對戰略發展是否存在助力作用。

企業文化水平比較

通過企業文化水平測評模型(CCMS-L)中對企業內部不同群體(子公司，部門、員工職別、學歷，年齡等)的比對與綜合分析，可明確各維度文化特征，找出該企業下一步文化建設的重點人群。

與此同時，企業需要進行內部環境分析，不僅找到企業文化傳承的寶貴精神財富，更要透視出目前企業管理存在的主要問題，并在各層級人員現狀測評中找到相關根源，進一步明確這些重點人群在下一步文化建設中的改進重心。

企業文化優勢和不足

針對前兩項測評結果存在的重點問題，需要進一步調研分析，有指向性地進行個別溝通以及有針對性地分析調研問卷，明確企業發展背后的成功因素和真正制約瓶頸，并在調研報告中形成“觀點式”的標題。

與此同時，通過企業價值觀測評模型(CCMS-V)，既可以知道企業實際價值觀與員工心目中理想價值觀的對比情況，又可以知道企業內部不同群體(子公司、部門、員工職別、學歷、年齡等)價值觀的總體情況和比較差異，一方面明確該企業需要傳承的價值觀，另一方面明確該企業針對戰略發展要求“缺位”的價值觀，兩者都是未來文化理念整合的重中之重。

現階段企業文化工作重點

通過前三項測評結果的分析總結，以及對于企業理念體系的問卷調查，既可以知道目前該企業文化建設所處的位置，是“理念體系初建時期”還是“核心理念形成時期”抑或是“亞文化建設切入時期”，又可以進一步梳理出所處時期的相關文化建設重點內容。

與此同時，通過前三項測評結果的分析總結，以及對于企業行為和制度體系的問卷調查，可以知道目前該企業在文化與制度匹配方面存在的基本問題，以及初步解決構想。

提升企業文化管理水平的重要突破口

通過前四項測評結果的分析總結，我們至此可以明確出具該企業理念體系的初步特征，即該企業文化哲學的核心思想是什么。有時候她是一種悠遠厚重的精神，比如國電靖遠發電公司的“三能品格”；有時候她是一種銘刻在百姓心中的切實感受，比如西單股份有限公司的“實鑄商魂”；有時候她是一種時代脈搏的律動，比如遼寧實華集團的“和諧之道”等等。

誠然，我們不是要在診斷報告中就提煉出這些深刻的內涵、而是要通過診斷報告給出客戶一個“輪廓”，讓客戶知道我們打算往哪里走，這才能得到客戶最真切的評價，才能更好地攜手客戶共同前進。至此，企業文化建沒導向就已經比較清晰了。比起那些常規性，宣言式的文化建設口號——我們常稱之為“正確的廢話”，我們誰都愿意體會“量體裁衣”的舒適。

附：企業文化測評系統(CCMS)簡介

企業文化測評系統(CCMS)是以奎因的競爭價值模型和丹尼森的組織文化模型為理論依據，在北大光華管理學院、中歐商學院、亞利桑那大學專家教授研究成果的基礎上，捷盟咨詢歷經數年的深入研究，實踐檢驗和不斷完善的結果，在量化和評估企業文化現狀、尋找企業文化整合和提升方向等方面具有良好的作用。

CCMS常模由來自國內31個省市2597家企業的高層人員填寫的問卷數據構成，對國內企業的企業文化建設狀況具有良好的代表性。目前該模型已經成為企業文化診斷咨詢的常用測評模型之一。

企業文化測評系統(CCMS)分成兩大主要模塊：企業文化水平測評模型(CCMS-L)(見圖1)和企業價值觀測評模型(CCMS-V)(見圖1)。

企業文化水平測評模型(CCMS-L)既可以反映出企業文化與常模數據庫相比的總體水平和基本特征，又可以反映出企業內部不同群體(子公司、部門、員工職別、學歷、年齡等)之間企業文化的總體水平和比較差異。

企業文化水平測評模型(CCMS-L)量表由30個題目構成，受測者按照題目陳述與其企業文化的契合程度，給每一題目打分，分值為1-6分。經統計因子分析，30今題目歸結為4個維度，每個維度正好與競爭價值模型(CVF)對應。該模型用縱橫兩個坐標軸來表示企業文化的兩對關鍵維度，即內部整合與外部適應維度、過程控制與靈活自主維度，兩對大的維度組合在一起，形成了四種不同的企業文化導向，即創新文化、目標文化、規則文化、人本文化。用CCMS測量后，通過專門的數據分析方法，可形成直觀的企業文化現狀剖面圖(見圖2)。

企業價值觀測評模型(CCMS-V)既可以反映出企業實際價值觀與心目中理想的價值觀的評比情況，又可以反映出企業內部不同群體(子公司、部門、員工職別、學歷、年齡等)價值觀的總體情況和比較差異。 企業價值觀測評模型(CCMS-V)量表由34個價直觀構成，受測者采用“Q-sort”方法將34個價值觀按其重要性程度，分別對其感知到的企業實際價值觀與心目中理想的價直觀進行評比排序，按照從最重要到最不重要的順序，34個價直觀被劃分為9個重要性等級。

這34個價值觀與競爭價值模型(CVF)有對應關系，四種不同的企業文化導向(創新文化、目標文化、規則文化、人本文化)分別包含若干個價值觀，此外還有一類倫理價值觀，經CCMS-V測量后，通過研究人員研發的專門數據分析方法，可以形成形象直觀的企業價值觀體系解剖圖(見圖4)。