“能屈能伸”的陳曉

2009年1月16日，國美行政總裁陳曉“黃袍加身”，正式接替黃光裕，就任集團(tuán)董事局主席。

2006年7月25日，陳曉是帶著永樂舉著“白旗’走進(jìn)國美的。

時(shí)至今日，陳曉又“反客為主”，全盤掌管國美。他的這番經(jīng)歷，實(shí)在是給“能屈能伸”做了一次準(zhǔn)確的詮釋。

逆境發(fā)跡敗走麥城

翻開陳曉的創(chuàng)業(yè)史，不得不讓人肅然起敬。跟許多人相比，陳曉的人生經(jīng)歷異常曲折。

陳曉的童年是不幸的。他出生在狂熱的“大躍進(jìn)”年代，1歲時(shí)得了小兒麻痹癥，一條腿殘廢了。同伴們在窗外玩“跳格子”，他卻只能站在一旁扮演旁觀者的角色。

1993年，陳曉的妻子身患重病。那時(shí)。擁有復(fù)旦大學(xué)國際企業(yè)管理學(xué)碩士背景的陳曉，在國有企業(yè)永樂家電批發(fā)公司任常務(wù)副總，在別人眼里，他應(yīng)當(dāng)具有給妻子看病的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。可誰知，他為此竟然背上了40萬元的債務(wù)，最終也未能把妻子的性命保住。

1996年，永樂公司高層宣布倒閉。真是禍不單行!陳曉的心像針刺一樣難受。

可是，妻子的離世，沉重的債務(wù)，事業(yè)的夭折，不但沒有把他壓垮，反倒使他升騰起“一切從頭再來”的強(qiáng)烈欲望。

時(shí)隔不久，陳曉就聯(lián)合原永樂的12個(gè)下屬，共同投資建立了一個(gè)“上海永樂家用電器聯(lián)銷有限公司”，扛的還是“永樂”的大旗。

同一時(shí)間，黃光裕已在北方完成了國美電器的連鎖架構(gòu)，張近東則在南京把蘇寧的家電經(jīng)營規(guī)模發(fā)展到了15億元，相比之下，陳曉的永樂就是個(gè)剛出生的嬰兒。

但是，陳曉審時(shí)度勢的能力就此初現(xiàn)端倪。他避開國美和蘇寧的鋒芒，放棄批發(fā)，專攻零售，在上海首創(chuàng)大件商品無償送貨服務(wù)，很快邁出了連鎖經(jīng)營的第一步。1998年，永樂全年銷售額實(shí)現(xiàn)4億元。1999年，永樂把觸角伸向江蘇，蠶食蘇寧的外圍地盤，在南通建立了連鎖店，三年之后，永樂年銷售額一舉達(dá)到160億元，坐上了國內(nèi)家電行業(yè)老三的交椅。

2004年9月，永樂獲得摩根士丹利5000萬美元注資，據(jù)此繼續(xù)攻城掠地，相繼鯨吞了河南通利、四川成百家電、廈門思文、臺(tái)灣燦坤。

然而，花無百日紅。地盤的擴(kuò)張，表面的繁榮，也為陳曉的事業(yè)埋下了極深的隱患。一年后，永樂帶著種種先天不足，踉踉蹌蹌奔赴香港股市。本想借助股市圈錢，壯已聲威，卻絲毫沒有覺察到市場的變幻。從2005年夏天開始，永樂陸續(xù)遭遇了商品結(jié)構(gòu)、人才、物流、信息流乃至企業(yè)文化的諸多瓶頸。永樂已沒有時(shí)間反思過去，擺在它面前的是兩條路：要么被外企收購，要么與本土企業(yè)合作。

面對(duì)命運(yùn)的抉擇，陳曉表面鎮(zhèn)靜，內(nèi)心卻如翻江倒海。與其為洋人當(dāng)差，不如給國人打工，他果斷選擇了國美。

艱難抉擇勤勉打工

當(dāng)2006年7月國美宣布以52.68億港元全面收購永樂時(shí)，人們驚詫不已：昨天還在拼得你死我活的雙方，今天怎么就合二為一了呢?

據(jù)當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)人士分析，促成國美和永樂合并的一個(gè)重要原因是為了與百思買(Best Buy)抗衡。2006年玥，百思買以1.8億美元收購了國內(nèi)第四大家電零售企業(yè)五星電器，據(jù)說下一個(gè)目標(biāo)就是吃掉老三永樂。同年7月，陳曉在接受記者采訪時(shí)就曾對(duì)中國家電連鎖業(yè)的惡性競爭表示了擔(dān)憂。他認(rèn)為，國美、蘇寧、永樂再這樣打下去，肯定會(huì)三敗俱傷。

做不了老太就投靠老大——陳曉還真有點(diǎn)逆流而動(dòng)的膽量。在“寧做雞頭，不為鳳尾”的傳統(tǒng)理念包圍下，他以振興中國家電大業(yè)為重，承受了巨大的精神壓力。

不過，也有人說，陳曉是個(gè)城府很深的人，從來不將自己的內(nèi)心暴露在外，他很可能是在自編自導(dǎo)自演一場現(xiàn)代版本的《越王勾踐》。

是不是這樣呢?看看他到國美后的表現(xiàn)：

做為“最孤獨(dú)的總裁”，陳曉很快就完成了角色的轉(zhuǎn)換。他忠誠、勤勉，揣摸老板的心思行事。不但適應(yīng)了北京的氣候環(huán)境，還把一口上海話迅速轉(zhuǎn)換成了普通話。他知道，職業(yè)經(jīng)理人必須鞍前馬后、盡心盡力。每天上午九點(diǎn)到公司后，他先和團(tuán)隊(duì)成員交流一小時(shí)，十點(diǎn)接待來訪，十二點(diǎn)半到下午一點(diǎn)在辦公室簡單就餐，沒有午休，飯后馬上處理各種事務(wù)。七點(diǎn)晚餐后，繼續(xù)工作到晚上九點(diǎn)半，回家上網(wǎng)，瀏覽宏觀經(jīng)濟(jì)信息，十二點(diǎn)左右休息。

不這樣干不行，因?yàn)樗炏铝恕?007年不完成1000億元銷售額就下崗”的“軍令狀”。要知道，這個(gè)數(shù)字業(yè)界不少人認(rèn)為是不可能完成的。

但是，陳曉完成了1023.5億元。

臨危受命精細(xì)謀局

2008年12月7日下午，寒氣逼人，而位于北京北三環(huán)中路的國美電器馬甸鵬潤店，卻洋溢著喜慶的氣氛。這里，正在舉行國美成立22周年慶祝活動(dòng)。這是11月19日黃光裕出事后，陳曉使出了渾身解數(shù)所刻意安排的一個(gè)場面。

那時(shí)人們猜測，黃光裕神秘失蹤，很可能造成國美的“天下大亂”。但是人們驚奇地發(fā)現(xiàn)，來來往往的國美員工卻表情靜定、行動(dòng)有序。誰又知道，陳曉為此下了多大的功夫啊!

他以總裁的身份臨危受命，主持全局。處理危機(jī)。先是召開緊急視頻會(huì)議討論研究對(duì)策，后又向全體員工發(fā)出《致全體同仁書》，要求大家在非常時(shí)期“保持前所未有的高昂斗志和樂觀必勝的堅(jiān)定信念”。接著就對(duì)最高決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)通過媒體對(duì)供應(yīng)商和廣大顧客開展危機(jī)公關(guān)。陳曉公開表示，他有信心帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)維持國美的業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展，并保持和提升在行業(yè)的領(lǐng)先地位。憑借國美良好的運(yùn)作體系和強(qiáng)大的執(zhí)行力，陳曉終于使國美躲過了一劫。

陳曉和黃光裕的個(gè)人風(fēng)格儼然是一個(gè)硬幣的兩面。后者霸氣、張揚(yáng)，前者相對(duì)平和、務(wù)實(shí)。國美主管文化和品牌傳播的副總裁何陽青告訴媒體，陳曉掌舵后的一個(gè)重要工作就是優(yōu)化與供應(yīng)商的關(guān)系，其中核心的策略是，使供應(yīng)商的投入產(chǎn)出比最大化。業(yè)內(nèi)有人認(rèn)為，銷售商能夠?yàn)楣?yīng)商考慮投入產(chǎn)出比，這是家電連鎖業(yè)的一個(gè)很好的兆頭。上海家電商業(yè)行業(yè)協(xié)會(huì)秘書長韓建華這樣評(píng)價(jià)陳曉：“他給人的感覺是穩(wěn)重，儒雅，不會(huì)殺氣騰騰。但實(shí)際上他思維敏捷，內(nèi)心比較創(chuàng)新。”

陳曉掌舵國美后，迅速制定了2009年的策略，對(duì)外優(yōu)化供應(yīng)商合作關(guān)系，對(duì)內(nèi)優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)資源。下一步，國美將不再僅僅依靠門店數(shù)量來獲得增長動(dòng)力，而將優(yōu)先考量單店的經(jīng)營質(zhì)量。

據(jù)悉，國美目前已經(jīng)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營部門進(jìn)行了改革，成立了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中心、3C中心和生活家電中心。此外，國美還在總部成立了一個(gè)編制有五六十人的門店再造中心，專門負(fù)責(zé)研究門店的形態(tài)、布局、商品陳設(shè)、產(chǎn)品引進(jìn)、業(yè)務(wù)流程以及消費(fèi)者購物體驗(yàn)等，以實(shí)現(xiàn)門店的效益最大化。由此可見“新掌門人’陳曉對(duì)門店效益的重視。

人們似乎可以看到，國美正在步入一個(gè)精細(xì)化的時(shí)代。