日本京瓷：化危機為機遇

他深諳危機意識的重要。他認為，危機管理并非危機降臨后的的倉促應對，而是在危機出現之前就未雨綢繆，做好轉危為機的精神和物質準備。他一直用危機意識鞭策自己及員工，全面打造健全的危機管理體制。

優秀文化鑄就輝煌歷史

京瓷公司——1959年由稻盛和夫創立，經50年發展已成為大型跨國企業集團。稻盛和夫在企業初創期就擁有遠大的理想抱負——要把企業辦成原町第一、西京區第一、京都第一、日本第一和世界第一。為實現偉大的抱負，稻盛提出了“正確的做人準則”這一通俗易懂的做人和經營企業的基準。他把經營企業作為磨礪、提高自己心性的修道場，“在追求全體員工的物質和精神兩方面幸福的同時，為人類及社會的進步和發展做貢獻”。

稻盛以心為本、利他經營的思想，是京瓷哲學的重要內容。他深信精神具有極大的能量，可以轉化為物質，而這種轉化之力就掌握在全體員工手里。每個員工都擁有無限潛能，通過持之以恒的灌輸，京瓷哲學就會激活員工的潛意識，從而轉化成企業發展的動力。不過，這種灌輸的前提是：經營者必須首先堅信企業哲學的力量。京瓷不僅抓員工每日上班前的晨讀，而且還定期舉辦從高層經營管理者到每位普通員工的培訓。也通過聚餐會、個別談心、征集論文等形式去灌輸京瓷哲學。對于外界評價說“京瓷是靠優秀的技術起家”，稻盛不屑一顧，他說，京瓷成功靠的是以心為本的經營哲學，即全體員工義無反顧地提高心性，為京瓷發展竭盡心力的必然結果。員工的成長必將促進企業成長，企業成長又會進一步促進員工的成長，由此形成良性循環。

“銷售額最大化、費用最小化”是京瓷的經營鐵則，也是它成為高收益企業的關鍵。為使日常各項工作都能嚴格執行這一鐵則，京瓷制定了一系列規章制度，稻盛常把這一鐵則掛在嘴邊，他說，經營者無不追求利潤，很多經營者認為增加銷售額必然要增加費用，而我們就是要爭取“銷售額最大化和費用最小化”，決不能一邊增加銷售額，一邊增加費用。稻盛之所以能夠做出別人難以做出的業績，就在于他擁有這種不同于常人的思維方式。他深知，要達到“銷售額最大化和費用最小化”必須投入資源，但他的“資源觀”與眾不同，他把員工的潛能作為取之不盡用之不竭的資源加以開發，激發員工的智慧和創意，使員工自覺參與經營和管理，人人都為擴大市場占有率和降低成本貢獻心力。

稻盛和夫深諳危機意識的重要。他認為，危機管理并非危機降臨后的的倉促應對，而是在危機出現之前就未雨綢繆，做好轉危為機的精神和物質準備。他一直用危機意識鞭策自己及員工，全面打造健全的危機管理體制，以京瓷會計學為例，京瓷會計學的基本原則是以現金為基礎、以自有資金進行經營，這是京瓷健全經營、抵御風險的基本保障。京瓷創業伊始就以松下幸之助的“水庫式經營”為范本，不斷擴大內部資金留存，堅持走靠自有資金求發展的道路。這種經營方式在當時的日本比較少見，甚至被認為是一種保守的落后于時代的經營方式。許多企業為了實現迅速擴張，就依靠間接金融，從銀行大量貸款。到了20世紀70年代石油危機和90年代泡沫經濟崩潰時，這類企業大量破產了，而京瓷卻因擁有充足的自有資金而平穩地渡過了危機，并及時搶占了經濟復蘇后的市場先機，向市場大量投放新產品，以此獲得了大量的利潤。

2001年，在日本經濟仍處于極端蕭條的困境中，京瓷集團和其子公司KDDI雙雙進入世界500強行列。現在，京瓷集團的企業已經遍布全球幾十個國家和地區，擁有企業163個，員王5萬多人。

五項對策迎戰金融危機

面對當前的全球性金融危機，京瓷于2008年11月舉行了為期4天的國際經營會議。會議認為，在經濟不景氣時，要回到京城哲學的原點，真正發揮強有力的領導能力，通過實踐闖過難關，使企業實現高收益，稻盛堅決反對只為股東和經營者利益服務而不考慮公司永存的作法，堅持將收益主要用于企業強身固本的觀點。他說，增加內部留存，哪怕遇到銷售額為零的情況，起碼也能支付員工一年的工資，這樣企業就不至于傷筋動骨，而且有了充裕的資金還可以在大蕭條期間以低于平時價格采購設備、擴大規模，稻盛還提出了應對當前不景氣的五項對策：

對策之一；全員參與營業。由公司領導帶頭，營業、制造、研發等部門都要親臨銷售一線推銷產品，甚至把員工家屬動員起來挨門挨戶拜訪客戶，稻盛的本意是激發員工創意，員工在營銷過程中，既可親身感受到市場的嚴峻壓力，又可親耳聽到客戶對產品的訴求，從而為新產品開發和原有產品改善提供方案。

對策之二：全力開發新產品。稻盛不僅是一位出色的技術專家，而且是一位杰出的技術研發組織者。他不僅向全體研發人員發出了進軍令，而且要求全員投入研發新產品。稻盛認為，由于經濟不景氣，訂單驟減，開工率不足，各部門要把閑暇時間作為開發新產品的有利時機。京瓷發動全員動腦筋、想辦法，把平時想到的好創意、好點子變成新產品的研發方案，集中時間進行開發。

對策之三：徹底降低成本。經濟不景氣，競爭會異常激烈，大家都去爭取僅有的一點蛋糕，很難拿到訂單，即使拿到了單價也會壓得極低，無利潤可賺。但訂單又不能放棄，如放棄就會失去市場。因此，無利可圖也必須硬著頭皮拿下定單，然后千方百計降低成本。現在，原料和零部件的進價一般比較低，加上卓越的管理和各個環節的改善創新，企業的各種開銷就會相應減少，降低成本就有很大的空間。

對策之四：保持高生產效率。稻盛認為。人有惰性，一旦任務少了就會懶惰，養成習慣之后，即使景氣復蘇也很難激發起員工的緊張感，效率就會降低，為長久保持員工勤奮工作的積極性，他堅持把現場多余人員減下來，組織起來進行業務學習、設備維修或環境治理等，這樣可增強企業體質。為即將到來的景氣做好準備。

對策之五：建立良好的人際關系，很少有人在經濟不景氣時去建立良好的人際關系，不景氣把人搞得焦頭爛額。稻盛認為，經濟不景氣是勞資關系的試金石，平時看似和諧的勞資關系，尋旦經濟危機爆發就有可能發生內亂，使企業喪失突破危機的良機，導致企業衰退甚至破產。因此，京瓷在經濟不景氣的時候要如實向員工說明本企業所面臨的困難，振奮員工精神，這既是應對不景氣的重要措施，也是企業健康成長的關鍵。

稻盛說：“經營者應事先了解市場新動向和經營方面的知識，但徹底掌握經營上更加本質的東西尤為重要。經營不能順利進行下去，往往就是忽略了這種經營本質。我認為，無論在什么地方、什么時代，都存在經營者必須時時留心可稱作經營基本點的東西。”

面對當前如此嚴峻的經濟環境，京瓷懷有強烈的危機感和緊迫感，滿懷信心地提出“經濟不景氣也是企業成長的機遇”。