還能“暢飲”中國市場嗎？

3月18日中國商務(wù)部發(fā)出通報說，可口可樂公司收購中國匯源公司案將對競爭產(chǎn)生不利影響，因此商務(wù)部依法作出禁止此項收購的決定。

去年9月3日，已在香港上市的匯源集團發(fā)布公告，美國可口可樂旗下全資附屬子公司擬以179.2億港元收購匯源集團股本中的全部已發(fā)行股份及全部未行使可換昅債券。如果此項并購成功，可口可樂在中國飲料市場的份額將超越法國達能，雄居第一。

如今，可口可樂的如意算盤被打破，往后還能“暢飲”中國市場嗎?

多元推進與一路暢飲，可口可樂是全球最大的飲料公司，在中國市場也是婦孺皆知。當聽到汶川地震廢墟中剛蘇醒過來的小男孩呻吟著“我要可樂，冰鎮(zhèn)的”時候，我們強烈地感受到跨國巨頭可口可樂在中國市場強大的沖擊力。

可口可樂從1886年創(chuàng)立以來，歷經(jīng)122年長盛不衰。早在1927年，可口可樂就已經(jīng)進入了中國當時的經(jīng)濟中心上海。到19斗8年，中國成了可口可樂在美國境外第一個銷售量超過100萬箱的市場。1979年，可口可樂重新敲開中國市場的大門，成為改革開放后第一家進入中國的美國企業(yè)。

然而，可口可樂也曾走過一段彎路。上千世紀80年代，面臨巨大競爭壓力的可口可樂為了尋找新的利潤增長點，踏上了多元化經(jīng)營之旅。1982年，可口可樂出人意料地花費近7億美元收購了一家哥倫比亞電影公司，真讓人覺得它有點不務(wù)正業(yè)，最終因為經(jīng)營不善，轉(zhuǎn)賣給了索尼，而此前可口可樂還收購過一家葡萄酒廠，并新建了面積龐大的種植園，試圖搞前廠后園，最后也以虧損告終。同時，可口可樂還進入過養(yǎng)殖領(lǐng)域，也因虧損嚴重不得不抽身而退。

多元化經(jīng)營如同一場噩夢，從夢中醒來之后，可口可樂立下規(guī)定：除了飲料業(yè)以外，別的不能做，也不許做。此后，可口可樂堅持在飲料這個主業(yè)上精耕細作，在中國市場也謹慎地采用業(yè)內(nèi)多元化推進的策略，一路暢飲。

可口可樂重新返回中國市場之初，摸著石頭過河，攜手中糧、太古、嘉里三大集團合資建立瓶裝廠。最初，可口可樂似乎沒有估計到非碳酸飲料在中國市場的發(fā)展速度，所以一直將主要精力放在了碳酸飲料的推廣上。

2000年后，在美國本土市場和碳酸類飲料雙雙增長放緩的背景下，為尋求增長動力，可口可樂開始在飲料主業(yè)內(nèi)實施有限多元化策略。

此時。中國本土飲料企業(yè)在非碳酸飲料領(lǐng)域里異軍突起，與海外品牌康師傅和統(tǒng)一在茶飲料、果汁飲料上也是平分秋色，各領(lǐng)風(fēng)騷。這讓可口可樂羨慕不已，2001年，可口可樂提出“全方位飲料公司”的戰(zhàn)略目標，開始將精力慢慢轉(zhuǎn)向非碳酸飲料領(lǐng)域，并把中國變成其非碳酸飲料戰(zhàn)略擴張的目標市場。而自2002年推出了第一款非碳酸飲料“冰露水”之后，可口可樂先后推出了酷兒、天與地、水森活、美汁源果粒橙、茶研工坊、健康工坊等一系列非碳酸飲料，目前，可口可樂中國非碳酸飲料在品牌數(shù)量上已經(jīng)超過了碳酸飲料品牌。截至2007年，可口可樂在中國提供超過50種品類的產(chǎn)品，涵蓋了從碳酸飲料到果汁、茶、水、咖啡、功能飲料等幾乎所有飲料品類，滿足了消費者的不同需求，而中國人均年飲用可口可樂公司產(chǎn)品數(shù)量也達到24杯。可口可樂以15.5％的銷售量份額，僅次于達能位居第二。

若“喝”下匯源便成老大，在中國市場上，法國達能一直是可口可樂的死對頭，達能憑借財務(wù)并購的絕招，在中國市場上縱橫捭闔，大肆并購中國本土飲料企業(yè)，而對關(guān)聯(lián)企業(yè)，玩弄“左手打右手”的把戲，坐山觀虎斗，從中漁利。從上世紀90年代中期開始，達能在中國市場展開了一系列的資本運作。在飲料行業(yè)，達能動用10億資金全資收購了樂百氏，獲得了娃哈哈合資公司51％的控股權(quán)，參股丁上海梅林正廣和，并取得了匯源果汁22.98％的股權(quán)；在乳業(yè)上同光明和蒙牛等國內(nèi)巨頭也展開了一系列的戰(zhàn)略合作。

這一系列的合作，為達能在股權(quán)投資領(lǐng)域帶來了豐厚的回報，僅在匯源和娃哈哈的項目上就為達能帶來收入近100億元。

作為國際飲料行業(yè)老大的可口可樂在中國市場屈居老二，心有不甘，經(jīng)過一番窺探，它瞄準了匯源果汁，要將其一口“喝”下去。

成立于1992年的北京匯源飲料食品集團有限公司，是主營果、蔬汁及果、蔬汁飲料的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團。2007年2月，匯源在香港聯(lián)交所成功上市，有資料顯示，匯源果汁為目前中國純果汁市場占有率第一的企業(yè)，2007年，匯源果汁銷售額達到26.56億元，增長28.6％。

根據(jù)A C尼爾森報告，2007年，中國果汁飲料市場大幅增長，果蔬汁是增長最快的軟飲料，以價值計，果蔬汁已成為碳酸飲料后第二大飲料市場。匯源預(yù)測到2012年，果蔬汁飲料增長將超過碳酸飲料市場。又據(jù)歐睿國際信息咨詢公司數(shù)據(jù)顯示，在中國果汁市場中，匯源果汁占有10.3％的份額，可口可樂緊隨其后，占有9.7％的市場份額。

但近年來，果汁市場競爭也越發(fā)激烈，尤其是2007年以來，隨著農(nóng)產(chǎn)品的漲價，果汁毛利率下降了至少10％。這讓匯源董事長朱新禮憂心忡忡。同時，匯源是個民營企業(yè)，傳統(tǒng)的子承父業(yè)概念卻在朱家遇到阻力，朱新禮的兒子性格內(nèi)向，對企業(yè)經(jīng)營不感興趣，朱新禮自覺在巔峰期急流勇退是明智之舉，不如賣掉企業(yè)全身而退，于是有了“把企業(yè)當兒子養(yǎng)當豬賣”的說法，達能還是匯源的第二大股東，可口可樂如果將匯源攬入懷中，其實就是將達能逐出果汁市場。正是這些動因，讓可口可樂抓住了并購的機會。而“拿下”匯源也符合跨國巨頭并購中國企業(yè)的三條鐵律：必須控股，并購對象是行業(yè)龍頭企業(yè)，未來收益必須超過15％。

可以預(yù)見的是，如果此次收購遂心如意的話，在碳酸型飲料市場不斷萎縮，健康型的果汁市場不斷壯大的環(huán)境下，可口可樂很可能在今后的果汁市場上一統(tǒng)江山，再無對手。而在中國整個飲料市場，可口可樂會將它的死對頭達能甩到身后，坐上中國飲料市場的頭把交椅。

中國商務(wù)部于去年11月對可口可樂收購匯源案立案后，依據(jù)中國反壟斷法的相關(guān)規(guī)定，從市場份額及市場控制力、市場集中度，集中對市場進入和技術(shù)進步的影響、集中對消費者和其他有關(guān)經(jīng)營者的影響及品牌對果汁飲料市場競爭產(chǎn)生的影響等幾個方面進行了審查。商務(wù)部經(jīng)審查認定，這項收購案將對中國飲料企業(yè)產(chǎn)生不利影響，收購?fù)瓿珊螅煽诳蓸饭究赡芾闷湓谔妓彳涳嬃鲜袌龅闹涞匚唬钍邸⒗変N售果汁飲料，或者設(shè)定其他排他性的行為限制果汁飲料市場競爭，導(dǎo)致消費者被迫接受更高價格、更少種類的產(chǎn)品。同時，收購行為還擠壓了國內(nèi)中小型果汁企業(yè)生存空間，給中國果汁飲料市場競爭格局造成不良影響。

為了減少收購對競爭產(chǎn)生的不利影響，商務(wù)部與可口可樂公司就附加限制性條件進行了商談，要求申報方提出可行的解決方案，但可口可樂公司提交的方案仍不能有效減少此項收購對競爭產(chǎn)生的不利影響，因此商務(wù)部依法作出禁止此項收購的決定。

商務(wù)部的裁決使得可口可樂的夢想化為泡影， 下一個目標是王老吉，并購匯源失敗，對可口可樂來說，也許會因禍得福。當初急不可耐，它開出的價格確實太高，在金融危機蔓延的當下，由中國商務(wù)部否決這項并購案，也許正中可口可樂的下懷。在“現(xiàn)金為王”的時代，可口可樂可以節(jié)省一大筆冤枉錢另圖所謀。但可口可樂的虛榮心又是特別強的，它實在有點耐不住性子了。可口可樂很可能轉(zhuǎn)而瞄準王老吉這個心腹之患。

在去年汶川大地震賑災(zāi)義演晚會上“砸”進一千億，讓王老吉聲譽鵲起，廣大網(wǎng)民也都力挺王老吉，各大論壇里贊美王老吉的帖子鋪天蓋地。有人甚至狂熱地稱王老吉是新時代的“民族英雄”，引發(fā)了王老吉涼茶在各地斷貨現(xiàn)象，“中國飲料第一罐”的美名不脛而走。

王老吉的成功，讓可口可樂這個洋品牌醋意大發(fā)。臥榻之側(cè)，豈容他人鼾睡?可口可樂沒有理由放過王老吉的。而王老吉的身世復(fù)雜，也極易被可口可樂從內(nèi)部攻破。王老吉成功其實牽扯極多，它背后一直有四方力量在周旋，各懷心思。屆時，可口可樂略施小計，就能把各方擺平搞定。

大步前進，總是令人欣慰甚至欣喜若狂。然而，當繁華初現(xiàn)，危機便總是遁形于深處。可口可樂遏制不住浮躁之心，一味地蠶食中國民族品牌，要在中國市場稱霸，真不知是福是禍了。如果有朝一日，可口可樂觸犯了中國人最敏感的“民族自尊”的神經(jīng)，團結(jié)起來抵制可口可樂，將喝可口可樂視為飲“盜泉之水”，那可就槽了。