裁員潮生存手冊

當全球經濟衰退引發的非正常人才流動逐步波及中國，接受挑戰的不僅是在華跨國公司陳舊的HR策略，還有新興中產階級剛剛搭建的世界觀

下午四時，黃恒(化名)所在部門的所有員工都被叫進了會議室，主持會議的是他的老板——巴克萊銀行亞太區財富管理業務企業投資部門的負責人。可是與往日不同，待所有人都坐定后，這位一貫表情嚴肅的部門主管突然聲淚俱下地說：“實在沒有辦法了，公司必須裁員了!”隨后的一個小時內，包括黃恒在內的整個部門全部被遣散，公司郵箱無法登陸，當日離開前公司配備的黑莓手機必須上繳。在巴克萊銀行進人亞洲數十年來，這是其首次在這個蓬勃發展的市場揚起裁員之劍。

在這一輪席卷全球的經濟蕭條中，但凡可以節省成本的方式都被提上了企業的議事日程。IBM在去年11月即發布政策，取消所有非訪問客戶(Non—Customer)的出差；摩托羅拉的工廠將原來進一步擴大產能的計劃改為提升現有工廠的效率；三星則將商務活動中的紅酒從近千元的換成了數十元的；幾乎所有的跨國公司都開始提倡遠程視頻會議。即便是在采取了這些措施之后，裁員還是不可避免的來臨了。

沃爾瑪、波音、星巴克、松下……幾乎所有的公司都開始將裁員作為應對衰退的重要手段。今年1月，美國的失業率已經躥升到16年以來的最高——7.2％，2008年12月，全美非農部門工作崗位削減了52.4萬個。糟糕的是，這輪裁員潮仍然沒有消退的跡象，而對日益融入世界經濟體系的中國來說，下行周期帶來的影響同樣無可避免。

如果回顧中國打開大門三十年的歷史便不難發現，從亞洲金融危機到國有企業的集中轉制，幾乎沒有哪次經濟起伏對中國產生如此大的影響。“無論汽車還是高科技，現在幾乎沒有一個行業能完全幸免。”人力資源公司美世信息咨詢業務咨詢總監趙素娟對《環球企業家》表示，根據其目前收集的數據，一半以上的公司都可能會采取裁員行動。

然而在失去工作的痛苦和恐懼背后，裁員也可以被看做是企業自救的一劑良藥：將其變成企業周期性的自我修正，是對抗冗員、人浮于事、工作流程繁復且低效等大公司病的有效途徑。而對于中國剛剛興起的中產階級，這無疑是一次職業觀的全新洗禮。

鞋子掉下來了

源自大洋彼岸的危機，首先是通過金融巨頭的中國業務區被傳遞進來。隨著貝爾斯登、雷曼兄弟等公司的轟然倒下，其在華員工的命運立即變得風雨飄搖。而隨著去年11月花旗銀行全球裁員上萬人的計劃的公布，中國也很快受到影響，據內部人士透露，到目前為止，花旗中國的裁員行動已經開始，投資銀行部門約有30％的員工收到了離職信——在相當長的時間里，他們都被視作是這家公司的精英人士。

與以往中國勞動力市場的任何一次變動都不同，在本輪裁員風暴中，供職于在華跨國公司的中國員工成為首當其沖的淪陷群體，而這一群體，一直是標準的中國新興中產階級的代言人，也是中國消費社會形成過程中的中堅力量。

供職于飛利浦國際采購部門的吳瑞(化名)便是其中之一。剛剛畢業一年多的吳瑞，來到飛利浦時的想法十分簡單：在大型跨國公司學習歷練，“未來應該還可以。”他的主要做工作便是分析中國采購市場，幫助飛利浦海外在中國尋找供應商，在市場繁榮時期，由于海外采購量大，吳瑞所在部門的工作十分繁忙。然而隨著經濟形勢的惡化，這家歐洲最大的消費電子廠商在2008年最后一季度出現了五年來的首次虧損，不得不裁員6000人以重整業務結構。盡管沒有明確透露在中國的裁員人數，但由于成本縮減，吳瑞仍然在毫無征兆的情況下被告知離職。

事實上，在眾多在華跨國公司中，這種情況早已不算新鮮。2009年新年伊始，漢高中國宣布停止在華銷售其洗滌劑和家庭護理業務的產品。這不僅意味著漢高在這兩塊業務的全面敗退，也同時影響到100多名漢高員工的去留。而這樣的戰線收縮，則主要緣于漢高德國總部的策略調整。“不知道接下來會不會是其他部門。”一位留下的化妝品部門員工略帶感傷的說。

過去二十年中，中國經濟的高速增長為諸多到此淘金的跨國公司帶來了豐厚的利潤，同時也為中國造就了最早一批與西方商業理念接軌的人才，在他們的努力下，相當數量的跨國公司已經在中國呈現出蓬勃發展的局面。盡管在他們大多數人的職業觀念里，裁員并非意味著個人事業和生活的終結，但此番由經濟周期全面下行所帶來的就業率大幅度降低仍然是個前所未有的挑戰。

“好在我還沒有被接到任何通知。”在微軟公司宣布全球裁員5000X后，一位微軟中國工程院的員工略帶慶幸的對《環球企業家》說。自1975年成立以來，這是微軟推行的最大規模的一次裁員行動，其中1400個職位立即被裁員，余下的將在今后18個月陸續裁減。“3600只微軟鞋子等待掉下(3600 Microsoft shoes waiting to drop)”，微軟員工發起的mini microsoft論壇上隨即就出現了這樣的嘆息。

輕身法則

剛剛過完預示著家人團團圓圓、和睦幸福的元宵節，摩托羅拉便在中國正式確認了將裁員10002，的消息，而在此之前，跨國公司則很少將此類信息對外公開。

這并非摩托羅拉在中國實施裁員措施的第一步。自2006年以來，劉彥(化名)一直通過勞務派遣在摩托羅拉從事手機平臺研發工作。像他這種相對松散的勞務合同工，成為了2008年摩托羅拉手機部門最早被請走的人。從去年10月底劉彥接到公司通知停下手中的研發工作，到最后明確被告知離開，前后不過十天的時間。

始于去年的摩托羅拉中國裁員，最早遣散的，就是類似于劉彥這樣的勞務派遣合同工——對于企業來說，這是削減成本最直接的解決方案。

“太突然了”，劉彥回憶起來還心有余悸。不過，拋開個人感情因素，劉彥在摩托羅拉的兩年時間，深切地感覺到了摩托羅拉的機構臃腫，“真正用在業務工作上的時間其實并不多，大部分精力都被繁瑣的流程耗盡了”。

在美世信息咨詢公司業務咨詢總監趙索娟看來，裁員的同時也正是企業進行組織優化的最好時機，“裁員的時候大家會清醒地反省，如果一家公司為了生存裁員，可能就真的活不下去了；但是，如果是為了發展和調整而裁員，有可能活得更好。”

事實上，由于裁員曾被認為是公司經營出現了糟糕狀況的標志，一直到1980年代，大規模的裁員都被視為企業管理上的恥辱。但是，經濟周期的波動幾乎不可避免，企業發展過程中形成的冗員、結構的調整無疑是重塑企業文化的重要途徑，裁員則成為了一種最常見的解決方式。因此，從上世紀90年代開始，縮減人員成為了企業的一項常規性任務，并被廣泛看作是一條提高股價的便利途徑。

“裁員是企業生產和市場消費之間的不平衡促使企業做出選擇的結果。不排除企業在這種情況下有意識地洗牌”，睿仕管理顧問(上海)有限公司北京分公司總監劉抒珍對《環球企業家》說。

毫無疑問，摩托羅拉的此次裁員正是一種主動“糾偏”的選擇。在此之前，摩托羅拉投入的研發平臺太過分散和冗余，僅手機操作系統就達10余種。在手機部門的新領導桑賈伊·杰哈上任后，為了節省開支并突出研發重點，摩托羅拉放棄了LinuxJava等操作系統，轉向Google的Android和微軟的Windows Mobile系統，而裁員也成為不可避免的選擇。

裁員的藝術

如今，對于大多數在華跨國公司來說，如何巧妙的應對裁員已經成為一門新課題。微軟中國工程院院長張宏江的策略是：未雨綢繆。

作為跨國公司的海外研究院，微軟中國工程院在很大程度上承擔著為總部服務的角色。但在向總部證明了自己的研究能力后，張宏江開始不再急于爭取總部的項目，而是根據中國工程院的實際情況進行調整，砍掉了那些不能為員工帶來良性發展、與中國市場相關性不大，以及那些對中國市場非長期投入的項目。經過一段時間的努力，微軟中國工程院的工程師的獨特價值就得到了體現一一他們在配合總部業務發展的同時更多的滿足了本地市場的需求。而這也是到目前為止，亞洲工程院仍然沒有受到裁員影響的重要原因。

當然，對于大多數跨國公司的在華業務而言，目前的現狀仍然是要服務于總部的戰略計劃。在中國日益受到全球經濟影響的背景下，裁員行動往往不可避免。這種出于自身的戰略調整以及宏觀經濟變化進行裁員本無可厚非，但如何巧妙裁員，把裁員對于企業形象及員工的情感和經濟傷害降到最低，卻需要更大的智慧。

“真誠溝通是最重要的。”劉抒珍對《環球企業家》表示，而通常情況下，這種溝通既是讓被裁員工易于接受的手段，也是讓留任員工仍然對企業抱有信心的良方。“企業的裁員行為出于理性，但在溝通上一定要采用感性手段。”

2004年聯想裁員時，曾有親歷員工在網上發布了《聯想不是家》的帖子，抱怨公司的失利讓普通員工承擔。這一事件引發了廣泛的社會關注，最終不得不由聯想董事長柳傳志出面回應。相對于這種簡單粗放的裁員方式，惠普公司在中國的做法則更人性化。

最近，惠普原本設在上海的大幅面打印機研發中心被全部關閉。受此影響，惠普在該部門工作的員工全部被裁，但惠普并沒有生硬的發下一紙通知，而是先告知即將進行的裁員計劃，通知員工后再找員工談心做思想工作，承諾被裁員工在惠普內部轉崗，如果沒有合適的機會則再留給員工一段時間找工作。這就為被裁員工留下了尊嚴和尋找新工作的余地，既能緩和裁員可能帶來的矛盾沖突，又博得了留任員工的理解。

在人力資源專家看來，通常情況下，在乎雇主形象的企業在裁員時考慮的因素也會比較多，首先是對員工的補償要在《勞動法》的基礎上根據企業情況略高，使得員工滿意。同時，在這一過程中企業如何為員工提供尋找新工作的支持和服務也十分重要。在美國，86％的企業都會為員工購買轉崗服務，在亞太區這一數字是67％，而在中國僅僅是27％。

“其實現在是最佳時機。”在劉抒珍看來，裁員的同時也是企業保留和儲備人才的好機遇。2003年，寶潔將部分IT業務外包給惠普公司，并為此在全球解雇了近4400名員工，中國區被波及了近200人。為了安置這些員工，寶潔首先是從外部聘請專業人士處理員工可能出現的心理危機。然后撥專款送這些受到波及的員工接受各類認證培訓，以增強員工再就業的競爭力，同時還以各種方式教會員工如何管理自己的職業。盡管整個調整花費了長達一年的時間，但經歷了這次風波后留下的員工卻對公司文化有了進一步的認同和歸屬感。“不會總是在冬天。”劉抒珍說。