中國黃金院線的誕生

“偶然”闖入的萬達院線在短短4年內晉升中國票房亞軍的秘密：與地產業務良性“互動”+向麥當勞們學習管理

接連三天，追星族們被密集的幸福刺激得近乎瘋狂了。

1月18日到20日，在北京萬達CBD影城及石景山影城，大牌明星們以超乎想象的頻率現身——寧浩、黃渤、吳君如、劉德華、舒淇等人紛紛蒞臨，不斷抬升萬達影城的炙熱空氣。這三天，《瘋狂的賽車》、《家有喜事2009》、《游龍戲鳳》三部賀歲電影的全國首映接連在萬達影城舉行。

這里的炙熱氛圍，也恰如其分地體現了中國電影以及萬達院線過去一年的心情指數。

中國電影剛剛經歷了一個暖洋洋的2008年。來自國家廣播電影電視總局電影局的統計，國內電影票房總收入(不含農村市場)達到創紀錄的42.15億元，躋身全球電影市場前10名。而自有屏幕數突破300塊的萬達院線，票房收入則為5.1億元，占全國總票房的12％，僅次于中影星美，在全國三十余條院線中位列亞軍。

你能想象：就在四年前，新生的萬達電影院線僅僅占有全國票房1％的份額，處于所有院線的最末端嗎?

盡管萬達電影院線股份有限公司總經理葉寧對《環球企業家》表示，“從產業的角度我們才剛起步，沒有值得驕傲的?！钡珜τ谝粋€院線行業的“后來者”而言，如此佳績足以支撐其“黑馬”之稱謂。當然，業界也對萬達院線呈現出一種復雜的心態——人們本能地會對“黑馬”有所質疑，尤其是他們那些相當激進但卻行之有效的做法。

但即使再挑剔的人，也無法否認萬達院線激活了許多原本死氣沉沉的市場。比如長春，這個原本票房收入不過三四百萬的城市，在萬達進入后不到三年，票房就劇增10倍以上，達5000萬元；而萬達所運營的四家影城卷走了全城票房收入的80％。而在武漢，萬達影城自2004年開業以來一直是票房冠軍，更是第一家票房超過3000萬的影城。

更令老牌院線壓力陡增的是，設施光鮮、管理劃一的萬達影城還在迅猛擴張。2008年，萬達新增屏幕數100塊。相較之下，2007年的院線亞軍上海聯合院線去年沒有任何新增影院和屏幕。

這一切，均得益于2002年開始的院線制改革，從零開始的萬達院線與傳統院線相比，不但沒有任何歷史包袱，相反，甫一問世，它就站在了巨人的肩膀上。

銜玉而生

間距達1.2米的階梯式座椅排，無遮擋的坡度，引人矚目的層高，國際化的影廳設計和裝修風格，當然，還有諸多同行的“探班”……至今，萬達北京CBD影城總經理楊金平仍對4年前天津萬達國際電影城開業時的場景記憶猶新。

那還是一個“叫好又叫座”的典范。開業僅半年，天津萬達影城即吸納了當地票房總收入的一半。而且，那些令人側目的特色，日后都變成了“萬達標準”?！聦嵣?，這些特點正是萬達影城的DNA：高標準的硬件設施。

有別于國內其它所有院線的是，萬達影城是隨萬達商業地產的發展而誕生的。

時間追溯到2002年底，一份關于“現代化購物中心定位”的調查報告，擺在了萬達集團董事長王健林的辦公桌上。當時，他正籌備2003年萬達商業廣場的發展計劃。這份調查通過對其他成功商業廣場運作模式的分析，使王意識到，現代化的購物中心是集合購物、休閑、娛樂、消遣四大功能于一體的一站式購物廣場。為此，影院是不可或缺的元素。經過內部討論，王健林最終決定2003年以后投資的所有萬達商業廣場都要有電影院這一配套設施。不僅如此，他還下令對之前6個沒有影院設計的購物中心投巨資進行改造。

然而，最初設計的萬達購物中心，并沒有電影院的位置。從2002年萬達首批投資的6個大型購物中心建成至今，萬達廣場作為“城市綜合體”的形態其實已歷經了三代的演進。

第一代店是通過將主力店出租給沃爾瑪等國際連鎖超市，以吸引客流，沃爾瑪相當于“錨”(Anchor)，有著超強的品牌效應和集客能力。由此，萬達可以高價出售其它商鋪盈利。葉寧回憶稱，最早的長春項目，就令萬達嘗到了“甜頭”，和沃爾瑪談妥之后，余下的商鋪賣到了天價，萬達在一個月內連本帶利收回了投資。自2001年加入萬達的葉，一直都將精力投入在前期項目規劃和拿地談判上。

第二、三代店均保留了沃爾瑪等品牌連鎖作為主力店的基本模式，不同的是，為了達到綜合商業業態的最合理搭配，萬達對于新建成的物業只租不售。萬達廣場也由第一代的一座大樓變成了真正意義上的廣場建筑：毗鄰的四五棟大樓，分別用于商業、百貨、超市和電影，相互之間通過室外步行街相互銜接。

事實上，新一代的萬達廣場愈為成熟和強大，這也使影院寄生的母體愈加健康。萬達商業地產定位于時尚的消費人群，而這與影院的主力觀眾群是完全重合的。另外，開設一家大型購物中心，要求核心商圈的人口達到30萬，這遠遠超過了一家影城對于人流量的要求。所以，只要能做萬達購物中心的，就意味著跟隨進入的影院成功了一半。

商業地產母體還賦予萬達院線一個其它同行無法望其項背的優勢——萬達院線對于自有物業的電影院均是100％的控股，這決定了院線對于影院終端的絕對控制，形成了強大總部和執行力超強的影院終端。

“全國性的策劃，發一個文件一個星期就執行下去了”，葉寧表示。以去年萬達院線和中國電影資料館聯合舉辦的“圣火相傳、體育電影嘉年華會”為例，結合圣火傳遞的路線，萬達動員了旗下的28家影城，配合圣火到達的時間，在沿途21個城市放映體育電影，并在各個影院大堂展示火炬，邀請火炬手與觀眾面對面，還有影迷的電影圣火大簽名。這些活動都由總部統一策劃，并統一制作所有宣傳物料。如果沒有絕對的控制權，很難想象如此大規模的活動能在一周內執行到位。

華納的遺產

有了依附于商業地產的影院，并不必然意味著成功。

更為關鍵的是，最初毫無管理經驗的萬達，誤打誤撞地找到了時代華納作為影院的管理者。事實上，除了承襲華納高標準的影院設計外，2006年全線撤出中國影院市場的華納還留給了萬達一個寶貴的遺產：按照華納運營理念培養的影院管理人才。

現任萬達北京cBD影城總經理的楊金平即是在2004年被華納招聘來的員工。之前從事酒店管理的楊，當時對于影院管理一無所知。華納專程從意大利和美國派來了培訓師，為新員工進行影院管理的啟蒙教育——從什么是多廳影院到影院的賣品部管理，甚至影院運營崗位的稱謂規范，都在課堂上一一傳授。

楊金平認為，華納的影院管理有完備的體系，它把影院的營運放在第一位，極為重視運營的規范。

但華納的短板在于，較為輕視市場營銷，從影院管理人員的設置便可窺得一斑——在華納的管理架構下，每個影院只有一名營銷助理，團體票等業務都是由前臺員工操作完成的。這與華納面對的是成熟市場的電影消費習慣密切相關：在美國，電影是再常見不過的娛樂消費了，人均觀影次數居全球第一，影院的職能只是做好服務。而在中國，本世紀初至今，電影一直在經歷回暖的過程。電影院的當務之急，是把觀眾重新拉回電影院。

所幸，“青出于藍”的萬達繼承了華納的高品質設計和管理，也合宜地根據中國國情做出了修正——如今萬達的影院管理團隊，不僅設置了主管營銷的副總經理，還配備了專門的銷售團隊。事實上，以北京cBD萬達影城為例，來自大客戶的銷售收入達到了整體票房收入的三分之一。

除了竭力開拓大客戶資源——將看電影作為企業的一項福利去推銷，萬達還較早地開掘明星對于影院的拉動效應。楊金平仍清晰地記得，萬達cBD影城正式開業后不久，爭取到了張信哲攜影片《不完全戀人》來影城做明星見面會暨影片的首映式——這也是張在北京影城舉辦的唯一一場影片見面會。盡管票價高達100元，147個座位還是瞬間售罄。楊臨時決定加映一場，還是全滿。事實上，明星的出席，不僅提升了影院在觀眾心目中的品牌和知名度，兩倍于普通票價的售價，也能給影院帶來較高的溢價收入。

嘗到甜頭以后，明星見面會、電影首映禮等營銷活動在萬達變得司空見慣起來，正如開頭提及的一幕。楊金平的團隊也摸索出更為精準的營銷方式，比如確定了明星出席后，影院的營銷團隊會迅速聯系粉絲團，把消息傳遞到最熱衷的影迷那里。

而在院線的生態鏈中，作為電影放映終端的萬達，還在嘗試向上進入電影發行的環節。這絕非出自于萬達的宏大野心，而是源于目前國內電影放映的現狀——有大片的時候各大院線都“一窩蜂”地哄搶，大片之間如果銜接不上，就會出現檔期的空白。

《夜襲》和《欣月童話》，即是萬達找來的彌補檔期空白的中小成本影片?！斑@種嘗試的比例非常小”，葉寧表示，“不過萬達此前并沒有其它的發行網絡，萬達要培養自己的發行能力，和中影、華夏結合起來一起合作”。像《欣月童話》，全國票房約350萬左右，其中絕大部分票房是靠萬達自己的院線放映創造出來的。

“將心注入”

2009年的第二周，萬達院線旗下所有影院的經理們齊聚北京，他們從培訓老師的手中領到了一本書——星巴克創始人霍華德·舒爾茨的自傳《將心注入》——他們希望能夠從星巴克的故事中找到些靈感，找到憑每一次的服務最終鑄造品牌的秘訣。因為在這幾天他們有一個重大的任務：將一起通過頭腦風暴，思考和梳理萬達院線的問題。

“萬達院線已經有了一定的知名度了，美譽度如何提高呢?會員體系又如何維護呢?人才從哪里來?合格的服務品質如何加強?”葉寧對《環球企業家》連珠炮式地發問，“為此，萬達院線今年提出來的口號是又好又快的發展。”

事實上，萬達院線對于服務的探索，早已超出了“口號’的范疇。

1月某個陽光燦爛的午后，楊金平像往常一樣在影院里轉悠。一見到影院過道的地毯上有紙屑，他就趕緊彎腰拾起來。事實上，這是他每日的功課——隨時發現問題并立即糾正，連一片紙屑也不放過。這也是他要求每位員工的——在任何場合都能按照積分卡背后提示的事項行事：微笑，職業，保持好所有地方的清潔，因為只要影院內還有一名顧客，他都有可能是那個每季度都會來一次的“神秘人物”。

事實上，這個神秘人物就是萬達院線派出的審計員。這個欽差大臣一般的人物會對全國每家萬達影城日常運營的每個環節進行考察，包括員工的微笑、售票窗口的服務、衛生間的清潔、財務報銷的存檔等幾十個條目。審計員的標準永遠是苛刻的。當然，他還會在巡查完畢后將列有檢查項目的清單發給院線總經理，各個影院存在的問題都能一目了然。

而審計員這個職位的創立，是全國統一的運營標準的所有努力中的一個?！拔覀儾皇请娪按蠛?，只是電影業的服務者”，葉寧對萬達院線的定位有著清醒的認識。即便萬達院線生下來就有良好的產權結構和硬件設施，沒有過硬的服務也是不行的。

其實，審計員所檢查的事項，都密密麻麻地寫在了萬達影城每位店長的運營手冊里。如何把長達100頁的條框守則變成鮮活的實際操作呢?楊金平和他的團隊想出了一個好辦法——積分卡。

新年伊始，每位萬達北京cBD影城的員工都拿到了一張積分卡：正面供累計分數，背面則是各種加分行為的注解，其中包括最基本的微笑服務、幫助顧客解決困難，以及消除影院安全隱患等等。這張小小的卡片，還把楊金平竭力倡導的文明服務變成了一個“闖關游戲”，員工只要在一定時期內達到了規定的積分數，就可以兌換禮品。

“在各家影院放映的影片沒有差異的時候，影城樹立品牌只有依靠服務”，楊金平所在的萬達CBD店，開業兩年多的時間已經創造了4500萬的票房收入，是萬達所有電影院中收入最好的一家。

和所有高速發展的企業一樣，市場規模達到一定階段之后，管理者必須對現狀進行梳理，并能對癥下藥地解決積弊。在葉寧看來，依靠強大的萬達母體，院線有可持續經營的能力，可以出色地完成影城的建設。關鍵的挑戰就在于人——葉寧鎖定的學習樣板是肯德基、麥當勞這類的連鎖服務巨頭。

從商業地產起家，借助過去幾年電影行業回暖的勢頭扶搖直上的萬達院線，如今已行至行業深水區，它能否有足夠的人才及對行業的準確判斷，能否屏蔽擴張的風險?目前似乎無法給出肯定答案。畢竟，電影行業的游戲法則，與其發源的根基的聯系已微乎其微了。

萬達院線的隱憂還在于，明天的對手或許將是實力雄厚的外資。最近，美國最大的娛樂地產投資商、美國娛樂地產信托公司(EPR)已與APEX國際影院投資(香港)有限公司達成戰略合作協議，他們的計劃是，首期投資2500萬美元在中國內地開設逾10家多廳影院。APEX合伙人之一、總裁劉志廣表示，這是國內在影院投資方面最大規模的一次融資。他預言，對中國電影市場及影院的第三次國際性投資浪潮，也即將開始。

“還有很多事可做，也是件幸福的事”，葉寧抬頭望望冬日的暖陽說，“中國的電影市場也才剛剛起步”。