枊傳志的最后賭注

這是一場讓世界為之側目的交易：2004年12月8日，中國頭號電腦生產商聯想集團宣布以17.5億美元的價格收購IBM的個人電腦業務。此舉不但重塑了世界PC產業的格局，更標志著一個新時代的到來：長大成人的中國企業開始躍上國際化的大舞臺。《華爾街日報》將之稱作“中國公司進行全球并購以及融入全球市場的一座里程碑”。

四年下來，人們用放大鏡審視聯想的一舉一動：西方人懷疑在個人電腦這個日益商品化的行業，遲來的中國企業到底還有沒有能力打造一個全球消費品牌；而在經歷TTCL等企業的國際化大挫敗后，對中國企業里管理基礎最好的聯想能否跨越常見的東西方文化整合陷阱，國人則是既寄予厚望，又憂心忡忡。

但除了在并購后第一年將來自IBM的CEO斯蒂夫·沃德(Steve Ward)撤換這個小插曲之外(參見本刊2006年1月號雜志封面文章《新聯想成人禮》)，大多時間內，新聯想交出來的都是一份漂亮的成績單：在2005-2008的三個財年內，它幾乎完成了三年前所設定的所有財務目標，并在2008年以167.8億美元的收入規模首次進入《財富》全球500強。數字之外，它更擁有一個讓很多中國企業羨慕不已的國際化管理團隊：負責戰略的董事長楊元慶以及負責日常運營的來自戴爾的CEO威廉-阿梅里奧(William Amelio)。“他們獨創V--種跨越文化藩籬的全球商業模式，一種不尋常的、非東方或非西方的東西。”《福布斯》雜志評價說。

“就好像一個不會游泳的人一下子跳進大海，我們沒淹死，活下來了。事實上，我對目前的結果非常滿意。”楊元慶在2008年7月接受《環球企業家》專訪時如是說(參見本刊2008年8月5日刊封面文章《聯想三年》)。即便是在國際化上頗富經驗的宏碁創始人施振榮也告訴本刊：“聯想在國際化的挑戰中表現是及格的，有條件繼續往前走。”

但到了今年2月4日，一切又重新回到了檢驗時刻：當天臨近中午12點，在經歷了一天半的董事會討論后，在紐約沃爾道夫－阿斯托里亞(Waldorf-Astoria)飯店18層會議室，楊元慶用流利的英文宣布自己將辭去董事長職務，改任CEO一職，原CEO阿梅里奧辭任，而空出來的董事長職務，則由已逐漸淡出的創始人柳傳志擔任。

作為紐約最富盛名的酒店，沃爾道夫阿斯托里亞從來不乏見證歷史的機會。這次，它則目睹了一家中國公司在精神上的回歸：柳楊二人的組合，正是聯想在并購前的管理架構。

“柳是可以超越語言的。他坐在那里，就是一種神話。他說什么都是有力量的，別人相信的。”聯想集團非執行董事、中國寬帶產業基金董事長田溯寧告訴《環球企業家》。

業績上的滑坡似乎很容易解釋管理層的變動。與人事變動同時公布的2008／2009財年(聯想新財年開始于每年的4月)第三季度業績顯示，聯想在該季度虧損高達970075美元。除了大中華區之外的美洲區、歐洲中東和非洲區、亞太區的所有市場全面虧損。即便在最穩固的大中華區，銷量也同比下降了7％。在此前，聯想已宣布在全球裁員11％。這正是聯想一再強調的調整邏輯，聯想歐美市場的下滑凸顯以中國為代表的新興市場和消費市場的重要性，而這正是楊元慶的強項。

但不應否認的是，業績滑坡是席卷整個PC行業的一場劫難：市場調研公司Gartner的數據顯示，在2008年最后一個季度，全球PC行業迎來了2002年以來的最低增長率，僅比2007年同期增長11％。IDC則預測今年全球PC銷售將下降5.3％。

但只因一個財季的結果不佳就讓創始人復出也未免小題大做。而聯想把這解釋成是一個如鐘表般運轉的安排。“這是聯想的一個戰略轉折。元慶擔任CEO工作，是我們并購時候就有的大設計。”柳傳志告訴《環球企業家》，“當時我們就認為并購后要做兩件事，第一件事是把業績做好；第二，希望情況摸清以后，中國人在最高管理崗位上做工作。只是在什么時間調整還在考慮中。金融危機推進了事情進程，而阿梅里奧先生的3年合同也已到期，這使得我們下定決心在這個時候進行調整。4年中，元慶學會了很多東西，現在他要把學的東西都用了。”

“我希望而且我也很有信心，在未來時間里聯想在中國形成的一套打法，包括業務模式和文化，能夠在國際上發揚光大。”楊元慶告訴《環球企業家》，“過去這些年聯想戰略方向很清楚，可能未來我們需要更加強有力的執行，更加細致的目標和執行計劃。”

盡管柳楊均對阿梅里奧予以較高評價，但柳也坦承，自己早在半年前就開始考慮管理層調整的事宜，日，為此“花了很大的心血”，而阿梅里奧在知道董事會最終決定時表示了“服從和支持”。阿梅里奧本人在聯想宣布管理層調整的聲明中表示，對“我們團隊所取得的成績感到欣慰”。

復出的柳傳志將自己的角色定義成“為楊元慶保駕護航”，但這個定位并不能充分解釋其復出的全部動機——通常而言，創始人復出，背后釋放的信號都是公司已經遇到某種危機或者重大轉折關頭。

在接受本刊專訪時，柳傳志承認自己不愿意“讓聯想受到傷害”，沖到一線的楊元慶在工作時需要調動各方面的資源，而自己則可能因為“年齡、經驗和處事的方式更容易得到董事會的信任”，出任董事長能有助于讓楊元慶在業務提振上集中精力。“董事會對他的信心非常重要。”柳傳志對《環球企業家》強調說，“我在這個時候出來是意義的”。

無論真正的內幕如何，這都將是柳傳志這位中國“PC教父”與自己過去苦心營造的形象的一個告別：在創造性的解決了產權問題、通過“貿工技”路線實現積累并敢為天下先讓聯想成為中國第一個真正全球運營的企業后，他更想在企業傳承上讓聯想給中國企業樹立一個標桿。早在2001年，他就把聯想集團CEO的位置讓給了楊元慶，并在2005年把董事長一職也讓出，專事聯想控股(聯想集團的母公司)，向投資家的角色過渡。

如今柳的意外復出，雖能給聯想和投資人帶來信心上的提振，卻也將自己的聲譽置于巨大的風險之中——失敗的機會成本對現年65歲的他來說顯然過于高昂。

“他不是手癢了，他的確想退休。”聯想控股常務副總裁朱立南告訴《環球企業家》，“但現在聯想需要他。”

何以至此?

學費

柳傳志在北京的辦公室位于城北的融科資訊中心，在他身后的墻上，掛著一副條幅上書“弘毅”二字，典出論語：“曾子曰：士不可以不弘毅，任重而道遠”。而他確保讓聯想始終能以長跑選手之姿參與競爭的關鍵一步，便是煞費苦心地組建了一個在如今中國商界較為罕見和透明的國際化董事會。

在此次高層調整前聯想的董事會成員為：柳傳志、楊元慶、朱立南、馬雪征、阿梅里奧、美國TPG創始合伙人詹姆士·科爾特(James G.Coulter)、美國泛大西洋投資集團(GA)執行董事顧維廉(William O.Grabe)以及詹姆士·科爾特替任董事張桐以(JUStln Chang)。獨立董事則包括香港科技大學創校校長吳家瑋、前霍尼韋爾國際CFO約翰·巴特(John W.Barter III)、前惠普全球副總裁丁利生以及中國寬帶產業基金董事長田溯寧等人。這些董事會成員代表著2005年以來新聯想所形成的股東組合：中科院、聯想創始人、美國的私人股權投資者以及公眾投資者。

這樣的董事會結構固然順應業務涵蓋超過160個國家和地區、營業額超過160億美元的新聯想的跨國運營屬性，卻也給楊元慶為代表的本土管理者提出了一個直接挑戰：如何駕馭一個國際化而多元的董事會一一駕馭得力，自會達到借其力而被國際資本市場認可，及開拓視野之功效；反之，則很容易演繹成東西方文化沖突，影響決策效率。

柳傳志承認，在并購的早期階段，由他來出任董事長的角色就被視作一個選項，但產業報國情懷甚濃的他還是希望新聯想的cEO角色將來能由中國人出任。不過在當時，CEO只能讓外國人來出任——無論是外方股東還是柳傳志本人，都認為這是在并購初期為了維護新聯想國際化公司形象、確保Think Pad品牌在歐美市場立住以及穩定原有IBM團隊的一個現實選擇。“當時國際化的水深水淺我們完全看不清。”柳傳志說。

接下來的問題便是，誰來與洋CEO搭配。作為新聯想的最大股東，董事長角色固然需要聯想控股指派，而柳傳志退意已決，惟一的選擇就是被他在2001年后反復宣講的“聯想最適合的領軍人選”楊元慶。

某種程度上，柳傳志向《環球企業家》承認這一選擇有其無奈。“他更適合做業務，而用我過去當董事長的方式肯定不行，因為我當時是唯一的股東，CEO不能不聽。”——在聯想內部，楊元慶一直是以“至剛至猛”的倔強固執形象示人的。而在新聯想董事會，需要他去游刃有余地去平衡股東與管理層、中外方股東之間的復雜關系。

即便不考慮性格因素，當時的楊元慶只有40歲，掌舵聯想集團也不過3年，而在新聯想的高層分工中又負責中國區的業務，這都將使其超越傳統的董事長角色，較難與新CEO形成他與柳傳志過去那種“天然的配合”：干預過多，雖能保證公司的大方向，卻也會降低決策的效率；若對CEO完全放手，則會冒使中美兩地業務離心的風險。柳傳志承認，這正是新聯想在業務和文化磨合最難的地方，這也是他在并購后一再叮囑楊元慶要學會妥協和傾聽的用意所在。

楊元慶的學習能力和自我調整能力就成了新聯想整合的一大關鍵。一定程度上，這是他的強項一一當年他對惠普電腦業務模式的不懈學習和復制，正是聯想的PC業務在中國迅速上位的一大關鍵。

為了理解國際市場運作及文化，楊元慶舉家遷往紐約。從不熟悉英語到熟練掌握，只用了不到一年的時間。田溯寧至今仍然記得，楊向他請教諸如如何有條不紊的當眾演講以及如何與西方人合作的諸如此類的問題。“看得出來，剛開始的時候他很緊張，不知道西方人如何做。”田溯寧回憶說。

但很快，田就發現了楊元慶身上令人吃驚的變化：在舊金山的百人會上，楊元慶會主動向美國國會人士推銷聯想。他開始用英語主持董事會。在香港召開的一次董事會前一天，他別出心裁的邀請董事會成員去香港跑馬場賭馬。他去原IBMPC的所有分支機構與員工交流，過程中也贏得了員工的尊敬。在北京奧運會期間，楊在各種國際大佬之間游刃有余。

“他向我介紹韓國的一個笑星，說他也投資電信和媒體。”田溯寧告訴《環球企業家》，“這讓我很感慨，之前都是我向他介紹各種資源。”

“楊元慶有理解和學習能力，是長久掌舵聯想的合適人選。”朱立南說。

碰撞

現在回過頭來看，新聯想的首任CEO沃德的離職處理可謂波瀾不驚：柳在得到TPG和GA等私人股權投資公司股東的鼎力支持后，借財季業績尚可的東風，在2005年底及時換掉了在降低成本方面不力的沃德。

接任的阿梅里奧來自戴爾，深諳成本壓縮的精髓，他也有在IBM效力18年的履歷，熟悉其文化與溝通方式。“他對業務有很深刻的認識，而且很干脆，沒有廢話。”柳傳志在2006年初對《環球企業家》這樣評價剛空降不久的阿梅里奧。

為利潤率所苦的聯想得到了它想要的CEO人選。阿梅里奧在上臺后立刻連續在兩個財年進行裁員，為聯想節省成本費用3.5億美元。他還利用聯想可以進行全球資源配置的優勢大刀闊斧地進行了供應鏈和IT系統的優化：比如，聯想先是將總部由紐約遷至低成本的羅利，接著又將臺式機業務全部合并到成本最低的中國，將服務于歐洲、中東和非洲客戶的支持中心由蘇格蘭移到了人力成本較低的斯洛伐克；并且在稅率最優的新加坡成立運作中心開展訂單和財務管理。

但管理風格同樣簡單直接的阿梅里奧對美國媒體承認，他很快便發現自己與楊元慶的關系尚需磨合。表面上看，楊負責戰略制定，阿梅里奧負責日常運營，但實際的運作使得兩人更像聯席CEO——通常會影響決策效率的一種權力分配，這讓聯想看起來更像是一只齊頭并進的雙頭怪獸：一個年富力強、注重執行力、喜歡親力親為的中方董事長；一個個性鮮明、國際化經驗豐富、精于日常運營的西方成本殺手。兩人要在平等條件下，平衡兩個不同地域的文化，讓聯想的員工能與IBM員工實現更好的融合。在跨境整合中，這向來都是最富挑戰性的工作。

但也是從此之后，一系列原本就職于戴爾電腦的人士紛紛加盟聯想——他們同樣繼承了沃德時期的遺產：高薪標準。戴爾舊部們或許能夠協助阿梅里奧把強調執行力的戴爾文化注入聯想，可相應的，原本就不容易整合的聯想+IBM的兩種文化，又被匯入了戴爾文化。三方文化的消化并不容易，短期內直接的局面就是增加了彼此之間的扯皮。有聯想員工對本刊表示，他們并不難看到楊元慶和阿梅里奧在最高層面對某些問題做出方向性決策，但這些命令能夠不被打折的執行下去變得幾乎不可能。最終，對于聯想全球的中層和基層員工，戰略搖擺不清帶來了不少無力感。

這并非沒有引起楊元慶的重視，據說他也曾因戴爾舊部的批量空降感覺到一些不適應，并為此尋求緩解方案。但在“坦誠、妥協、尊重”的原則下，他必須傳遞一些積極信號。如在臺灣的一次講演中，他談到了IBM的思維已不適合PC產業，而在PC領域的速度、求變、紀律和效率4大文化中，效率導向的聯想能在PC領域幫助企業創造贏的文化。

橫亙在兩人面前的更多是文化差異的問題。開會遲到這樣的小事兒在并購前的聯想是大忌、要被罰站，但在并購后，則很難如是要求外方員工。在團隊溝通時，中國高管表現出來的謙遜禮讓很容易被歐美同事認為是不懂，而歐美同事后來也意識到，當中國同事沒有說話只是在點頭，這并不一定意味著他們表示同意。

在柳傳志看來，更大的區別在決策程序上。老外更喜歡單對單、點對點的溝通，比如談銷售的時候CEO就只跟銷售的負責人談，薪酬就跟人力資源談，很快就做決定，然后當著大家的面宣布。聯想的傳統做法則是在決策前召集眾高管開“務虛會”。比如首席財務官對裁員和高管加薪問題怎么考慮，薪酬怎么設計激勵才能到點上，不能只讓人力資源部知道。而業務重心轉移的問題實際上是供應鏈和IT系統的事，不是單純業務銷售的問題。這樣的好處是能夠為當事者調動充分的資源支持，從而也有利于明確責權，讓“說”和“做”一致。

對于楊元慶來說，最真實的困境莫過于聯想尚未來得及培養國際化的人才就不得不置身于全球化的競爭，他不得不依賴那些從惠普和戴爾等公司的空降兵，這些人擁有更好的薪酬待遇，出差頭等艙，每天拿著比聯想員工高幾倍的出差補助。這在一定程度上挫傷了老聯想人的積極性。

聯想對供應鏈整合的解決就突顯了這一困境。在并購前，供應鏈一直是聯想克敵制勝的法寶，其本土響應速度和成本控制方面遠遠超越了戴爾——其成本只有戴爾的1／4左右，4天的響應速度則快于戴爾的1周。但對并購后如何將電腦高效的從深圳發往紐約，聯想卻是一片茫然。當市場上有新的CPU產品推出，聯想如果想更新產品配置付諸生產，在聯想原來的系統里，僅僅需要兩小時，但在IBM的系統里要花4至5星期才能完成。在IBM原有的架構中，個人電腦業務也隸屬于藍色巨人的服務器部門，是一個單純的“產品驅動”型部門，聯想的業務模式則是以“產品+銷售模式”為驅動，由于業務模式的巨大差異，即使前IBM的供應鏈專家也無濟于事。

當阿梅里奧發現供應鏈的紊亂嚴重制約聯想時，他果斷地進行了人事調整：負責全球供應鏈工作的高級副總裁劉軍被阿梅里奧的老部下、前戴爾管理人士杰瑞·史密斯(Gerry P Smith)替代，劉軍被迫暫停工作一年，參加高級管理人員學習。長期以來，業績突出的劉在聯想內部被視為直線上升的明星，他被替換的消息令公司氣氛驟然緊張起來。聯想集團負責全球供應鏈的兩位副總裁郭明磊和宋紅也不得不因“個人原因”離開聯想。

在聯想內部人士看來，劉軍的職務變動在某種程度上是一個標志性事件，一批老聯想人由于得不到重用被迫離職。“所有的中國員工都在猜測公司是否還需要他們。”一位已離職的前聯想高管回憶說，“這是一個糟糕的時刻”。

在收購IBM PC之初，老聯想人還能在19人的高管團隊當中占據9席；而到了2008年3月，他們已經只能在23A中占據6人的位置了。

突變

隨著業績的一路高歌猛進，在一些老聯想人看來，一種驕縱的文化開始在聯想內部滋生，而非老聯想特別珍視的“求實”文化。一些空降兵在差旅方面的鋪張風氣漸漸影響老聯想員工的心態，讓聯想患上某種“國企癥”。而在創業初期，一個廣為流傳的故事則是柳曾經為是否花兩百元裝一部電話躊躇不已。此外，聯想開始逐漸喪失其以靈活和效率著稱的市場嗅覺能力以及把“5％的希望變成100％現實”的強大執行力。

不過，或許對于聯想最大的傷害，是過去三年里全球電腦產業的重心由企業級轉向消費者時，它未能明確自己獨特的競爭力。

在分析人士看來，聯想對ThinkPad高價值品牌的堅持固然沒錯——諸如贏得諸多贊譽頗創新的X300，但卻無法讓其有效引導消費：聯想最初預計X300系列產品在一年之內能銷售13萬臺，但銷售人員反饋回來的數字遠遠低于預期：只有6萬臺。情急之下，聯想一度在歐美主流市場選擇了降低ThinkPad身段的做法，但這極大傷害了ThinkPad原有的高端客戶，使其轉投索尼等品牌。

為了開拓個人消費市場，聯想最后選擇“Idea”作為消費PC子品牌，但關于其價格定位的問題則被低效率的爭論拖宕了整整一年。當2007年筆記本平均售價下跌超過15％的時候，作為消費市場新軍的聯想卻希望Idea的高端定價可以拉升聯想的品牌。最初推出的Idea系列更像是Think系列的翻版：精致、價格昂貴，讓對價格敏感的個人消費者望而生畏。甚至很多聯想內部員工也搞不清楚它的定位究竟是什么、那盞黃色燈泡又代表著什么內涵——老聯想那種先在內部充分討論，“把嘴皮子磨薄”的方法論似乎已經被人遺忘。

它在“上網本(Netbook)”這個標志著PC行業游戲規則改變的革命性產品前反應同樣遲鈍。當廉價、簡單、設計精致的上網本產品被華碩在2007年末推出，當即受到了市場驚人的追捧(詳見本刊2009年1月5日刊報道《“上網本”重寫游戲規則》)。據說關于上網本這一趨勢，聯想并非缺乏體察，甚至從2008年初，其董事會層面都開始討論這一問題，但是為了迎合新品牌Idea的市場推廣它刻意放緩了上網本的上市速度。

當競爭對手宏碁和華碩的產品在市場上大行其道之后，聯想才以OEM方式步履蹣跚的推出自己的上網本產品，此時他們已落后對手近一年時間。上網本幫助推動了宏碁等對手的產品銷量。僅僅2008年9月份一個月，宏碁上網本產品AspireOne出貨量達到130萬臺，這一傲人的成績使得宏碁筆記本產品總出貨量達到3607臺，首度單月擊敗惠普躍居全球筆記本出貨第1位。盡管聯想奮起直追在當月推出IdeaPadS9、s10兩款上網本產品，銷量突破3萬臺，但時間造成的巨大銷量落差無可挽回。

根據市場研究公司IDC公布的最新數據，2008年第四季度宏暮的全球市場份額為11.8％，直逼位列第二的戴爾，而本來位居第三的聯想僅以7.3％的市場份額被宏碁遠遠甩在身后。在分析人士看來，當惠普和宏碁在向前邁進時，他們把所有時間都放在整合業務和發展品牌，因而能抓住機遇。而聯想疲于應付內部的挑戰，結果分散了精力。最終，聯想集團副總裁兼全球消費筆記本電腦事業部總經理張暉因此離職。

問題的關鍵在于，聯想過去在中國一直是以消費業務見長的，何以會犯如此錯誤?

問題需要被歸結到體系層面。把產品從臺式機升級為筆記本本身并不太難，但從商業客戶市場轉向消費品市場，就是一個全方位的考驗了：從研發到供應鏈到IT系統都需要相應轉變，但這種變化正是以前IBM和戴爾的團隊所不擅長的。于是，這些調整的步驟、節奏快慢不齊。此外，多年來強調子弟兵文化的聯想，已經擁有了太多的職業經理人，漫長的磨合注定了讓他們不可能立即像當年的以斯巴達方陣方式推進。

“從供應鏈的角度，大客戶體系的銷售是前端驅動的，即按照客戶的要求來進行設計研發，是客戶來‘拉’的模式；而消費業務是后端驅動的，即根據微軟和英特爾等供應商的產品去形成更適合市場的產品，然后去推動市場消費，是去‘推’的模式。這意味著當市場向消費市場轉移時，企業的組織架構、流程再到供應鏈都需要進行相應的調整。”在訪談中，不論是柳、楊還是朱立南都表達了類似的觀點。

隨金融海嘯在全球的迅速蔓延，柳傳志前所未有感覺到，如果未來幾年聯想需要發生一場結構性大改變以適應市場變化，它最佳的調整方向不是別的，而是在新聯想的基礎上恢復一些老聯想的優質DNA：高度重視消費者需求，講求執行力，做決定前盡可能征求多方意見，一旦做出決策就絕不打折扣。在恢復這些方法論及文化方面，柳傳志本人顯然是再合適不過的人選。從去年9月起，聯想的業績開始大幅下滑，柳開始耐心策劃一場推倒重來的變革方案。

現實的直接挑戰仍在于說服董事會。TPG和GA的董事對人事調整可能帶來的負面影響非常緊張，怕被西方輿論解讀為聯想又將變成一個中國公司，從而影響企業客戶。其中的一個董事甚至對柳傳志說：“柳總你知道你這么做有多危險，是把汽油往身上倒!”

最終，在商定完調整后的解釋策略以及確保其他國際高管團隊的穩定后，柳傳志拿到了他想要的結局。而在其啟程返京之前，楊元慶已帶著高管團隊進行熱烈的戰略規劃討論。

“這是一個非常好的兆頭。”柳傳志說。

對于了解柳傳志的人來說，他顯然并非哈佛大學教授費正清在《劍橋中國史》中所斷言的那類人——“在中國這部歷史長劇中，中國商人，從來沒有占據顯赫的位置。他們只是配角——也許甚至只有幾句臺詞，聽命于帝王、官僚、外交官、將軍、宣傳家以及黨魁的擺布。”很多人都說柳是“政治家”。

柳傳志承認，駕馭一家國際化公司需要極大的耐心，但此次調整所引發的一些關鍵問題，則需要他盡可能快的兼顧政商智慧找出答案：重上一線的楊元慶能率領他的國際化管理團隊能夠輕裝上陣，在整個PC行業面臨拐點的情況下讓業績扭轉乾坤嗎?新聯想該如何在將來證明自己的國際化形象?柳又如何找到老聯想的管理精髓和新聯想的國際化DNA之間的均衡點?以及與柳個人相關的——他什么時候才能徹底退休?

在柳傳志看來，由于此番調整意味著聯想商業模式的轉變，而市場驅動力的轉變從來都是一個系統工程。“解決它至少需要兩三年的時間。”柳傳志說。

好在，在聯想控股的層面，他的得力干將朱立南和來自麥肯錫的吳亦兵已能讓他比較安心的把大半精力投入到再造聯想集團上。

“聯想集團對我們來說太重要了，是榮辱與共的關系，柳總出山義不容辭。”朱立南告訴《環球企業家》。

“我相信我們對企業和行業的理解本身決定了只是一個在調整中做多長時間的問題，不可能不行，我只會在通向成功的路上退下來。”柳傳志說。所有人都不會否認的是，無論到什么時候，聯想集團的國際化成就，始終是柳被中國商業史記住的最關鍵一筆。對于一向善拐大彎而化險為夷的柳傳志，這次復出若成功，不僅將再次續寫個人傳奇，電會由此成為首個在全球范圍內證明中式管理智慧可行性的里程碑式人物。這是一個很大的未來。