評赫茨伯格的貢獻

赫茨伯格的雙因素理論，自從提出后就一直存在著雙面評價。一方面，這一理論得到了管理學(xué)界的高度重視，人們往往把它和馬斯洛的需要層次論相提并論。但另一方面，這一理論也不斷受到質(zhì)疑和批評，人們認為它具有明顯缺陷。時至今日，我們可以從更廣闊的視野來考察這一理論的價值所在。

赫茨伯格的真正貢獻，不在于他的心理學(xué)研究，而在于它對人類工作的特殊定位。千百年來，人們對工作的認識存在著一種根深蒂固的矛盾。一方面，人們認為工作是高尚的、偉大的，沒有工作，就沒有人類。從“勞動創(chuàng)造了人”，到Y(jié)理論主張“工作是人類的天性”，都突出了人類對工作的依賴。然而另一方面，人們又把工作看作懲罰，甚至看作苦役，工作是用來“整人”的。從亞當(dāng)被逐出伊甸園開始，工作就成為人們所必須承受的一種痛苦。這種對工作本質(zhì)的認知沖突，勢必導(dǎo)致人們心理上的沖突和行為上的沖突。組織與管理工作，由此而陷入深深的二律背反之中。試想，當(dāng)某個人一面說勞動多么偉大，一面又用勞動來懲罰別人時，肯定會在他的精神世界中造成某種分裂。

赫茨伯格的雙因素理論，第一次解釋了這種關(guān)于工作的精神分裂癥。他承認保健因素的合理性和必要性，但是，他強調(diào)這種因素來自于人類逃離工作、躲避痛苦的努力。他提出，激勵因素才是把人們拉近工作、投入事業(yè)的真正動力，人只有在工作中才能獲得真正的成長。在他的論證中，試圖改變?nèi)祟愐酝鶎趧拥呢撁婵捶āＴ诒砻嫔希沾牟袷菑娬{(diào)工作對人的激勵作用，而在本質(zhì)上，他是要扭轉(zhuǎn)人們對保健因素的認識。從保健因素一詞的使用就可以看出，赫茨伯格認為，這種因素對于人類的意義，不在于給人類打造一條逃離痛苦的通道，而在于建立一個使激勵因素發(fā)揮作用的平臺。

赫茨伯格的這種解釋有著明顯的邏輯漏洞。為此，赫茨伯格把人們逃離痛苦的屬性解釋為動物性，把人們通過工作追求成長、追求愉悅的屬性解釋為真正的人性。盡管這樣一來，《圣經(jīng)》所說的人類祖先亞當(dāng)，身上只剩下了本能，而且是動物性的本能，但這并不妨礙他對《圣經(jīng)》作出自己的詮釋。為了說明人的本質(zhì)，赫茨伯格給人們指出了另一個祖先——亞伯拉罕，在他身上體現(xiàn)了上帝的光輝，也閃爍出人性的光芒。在這種對傳統(tǒng)神話的重新解讀中，赫茨伯格作出的學(xué)術(shù)努力，同麥格雷戈十分相似；而在對人類需要的解釋中，赫茨伯格又接近于馬斯洛。因此，可以把雙因素理論，看作從需要理論（馬斯洛）到新型管理理論（麥格雷戈）的一個“中試”。

但是，赫茨伯格的學(xué)術(shù)價值，是馬斯洛的需要層次論和麥格雷戈的XY理論所不能替代的。從管理中的激勵來看，赫茨伯格適應(yīng)了時代的需要，而且對組織理論產(chǎn)生了重大影響。人類經(jīng)歷了長期的物質(zhì)匱乏時代，在相當(dāng)多的情況下，是提供給人們物質(zhì)生活條件還是剝奪這種條件，一直是各種組織用來影響人的行為的強有力的工具。盡管“胡蘿卜加大棒”的管理方式經(jīng)常被人們所詬病，然而，在物質(zhì)匱乏的情況下，它確實有效且立竿見影。問題是到了物質(zhì)富裕時代，這種方式的效力銳減。如何找出“胡蘿卜加大棒”的替代方式，成為管理學(xué)界和經(jīng)理人員頭疼的大事。他們孜孜不倦地探求，提出了一個又一個替代方案，然而都不盡如人意。正像赫茨伯格列舉出的KITA方式那樣，不管是“踢一腳”還是“拉一把”，很快就會失去效力。在這種背景下，赫茨伯格開辟了另一條途徑，即通過工作本身實現(xiàn)激勵。

赫茨伯格被人質(zhì)疑的焦點，是他所說的保健因素是不是就不起激勵作用？在一定意義上，赫茨伯格為了強調(diào)工作本身的激勵作用，對保健因素的非激勵性說得過頭了。即便在雙因素理論十分奉行的年代，管理者從來也沒有把工資、獎金等保健因素當(dāng)作非激勵因素。尤其是在還存在失業(yè)、衰退的情況下，在管理的不確定性越來越明顯的情況下，保健因素并不像赫茨伯格說的那樣與激勵因素完全不同。現(xiàn)實中的激勵手段，依然有很多屬于保健領(lǐng)域。消除員工的不滿是否起不到激勵作用，至今仍在爭論。但是，赫茨伯格的觀點，確實推進了人們對工作本身的重視，也引發(fā)了組織中工作的重組和調(diào)整。

因此，赫茨伯格的現(xiàn)實貢獻，是通過雙因素理論提出了工作豐富化理論。前面介紹的他在貝爾公司進行的秘書工作豐富化實驗，是管理學(xué)中的一個著名案例。這個實驗的宗旨，是提高工作本身對員工的刺激，使員工自身產(chǎn)生工作興趣和改進工作的動力。實驗的本質(zhì)，是使管理行為由外在監(jiān)控和外在刺激走向內(nèi)在激勵和內(nèi)在活力，最終實現(xiàn)管理活動由他治向自治的革命性轉(zhuǎn)變。但是，赫茨伯格沒有解答這樣一個疑問，除了工作，人類有沒有其他途徑來實現(xiàn)自我追求？一個巧妙地用自己的智能挫敗了老板的部下，當(dāng)他沉浸在對自己的高超技能欣賞之中時，算不算一種自我實現(xiàn)？比如，一個黑客成功攻破了某個防火墻，一個工會領(lǐng)袖組織了一次漂亮的罷工，是否符合赫茨伯格的豐富化思想？當(dāng)然，你可以把這種行為也看作“工作”。但對工作進行了這樣的重新定義之后，赫茨伯格的理論，是不是也需要重新調(diào)整？對這些疑點，赫茨伯格沒有解答。也可能正是由于這一原因，即他強調(diào)“工作是人的本質(zhì)”所隱含的不足，使赫茨伯格在個人主義盛行的美國，遠比不上在其他國家的影響大。

可能連赫茨伯格自己都沒有認識到，他提出的工作豐富化，其后續(xù)影響主要不是在激勵理論的發(fā)展方面，而是在組織理論的變革方面，起到了意想不到的推動作用。因為工作任務(wù)的調(diào)整，監(jiān)控方式的改變，肯定會造成組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系乃至組織運作機制的改變。管理學(xué)界有人指出，赫茨伯格的理論，是今天我們所熟識的團隊組織、靈活性組織和網(wǎng)絡(luò)型組織的濫觴。

這種組織改變趨勢的研究，在赫茨伯格之前，以英國的塔維斯托克研究所（Tavistock Institute of Human Relations）比較有名。在二戰(zhàn)之前，英國就有一批學(xué)者研究個人與團隊、組織與技術(shù)的關(guān)系，1946年，他們在倫敦創(chuàng)建了這個研究所。很快，在特里斯特和班福斯（Eric L. Trist and K. W. Bamforth）的主持下，通過在一個煤礦的實驗，比較了流水作業(yè)線方式與團隊方式的效率差別，得出了新的結(jié)論。實驗證明，在特定技術(shù)條件下，給予礦工更多的自治權(quán)，讓礦工自行選擇組織模式，創(chuàng)建自治化的礦工團隊，不但能夠提高員工的士氣，而且也能增加集體產(chǎn)出。由此，他們創(chuàng)立了管理學(xué)中的社會－技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派，掀起了工作質(zhì)量運動和產(chǎn)業(yè)民主化改革（這個研究所至今還在管理學(xué)界十分活躍，其成果可參見其網(wǎng)站http://www.tavinstitute.org/）。70年代，位于瑞典卡爾瑪?shù)奈譅栁止境蜂N流水裝配線，改為裝配小組團隊的舉措，進一步驗證了英國煤礦組織變革方式的意義。

赫茨伯格的工作豐富化實驗，從側(cè)面佐證了特里斯特的觀點。赫茨伯格強調(diào)工作對個人的影響，特里斯特強調(diào)個人對組織、技術(shù)對團隊的影響。他們的匯合，導(dǎo)致了新的組織變革運動。工作豐富化，必然導(dǎo)致組織再變革。最后，以阿吉里斯的組織學(xué)習(xí)理論為代表，把這種組織變革思想推進到了一個新的階段。在此期間，哈默等人提出的流程再造，在一定意義上也是赫茨伯格工作豐富化在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上的運用。從這一思想發(fā)展脈絡(luò)來看，哪怕赫茨伯格的具體觀點已經(jīng)完全不再適用，他也在管理思想發(fā)展史上留下了不可磨滅的足跡。