如何選擇勝任的員工

按照赫茨伯格的雙因素理論，工作態度最終可以反映出某種心理態度，從兩種不同的心理調節方式入手，可以從工作態度中概括出心理態度。一種是針對環境的調節，這是保護性調節，它取決于工作環境是否滿足了個人的需求；另一種是針對人自身的調節，它取決于個人在工作中是否獲得了個人成長和心理滿足。這種區別，對于選擇員工十分重要。

赫茨伯格用“心理缺陷”和“心理健康”兩個概念來解釋這兩種調節的區別。心理健康表現出一個人對激勵因素的反應，而心理缺陷則表現出一個人對保健因素的反應。此前的心理學更多地傾向于研究心理缺陷，現在，赫茨伯格要把人們的眼光引向心理健康。員工的選擇，必須從心理健康出發。

赫茨伯格把現實中的人類心理調節方式分為七類。

第一，追求健康的激勵因素。這是積極、健康、向上的心理調節。采用這種調節方式的人，能夠感受到生活帶來的愉悅，他們可以很好地平衡工作和娛樂的關系。對他們而言，生活的最高目標就是充分發揮個人的潛力，并在所擔負的社會角色中充分實現自我，現實條件也能夠提供給他們實現自我的環境。這類人很好鑒別，他們往往能獲得自己追求的成就，有足夠的耐心，并能抓住成功的機會。這種人一般能恰當估計自己的實力，輕易不會怨天尤人。

第二，追求自我實現。采用這種方式的人往往十分看重激勵因素，但卻忽視了保健因素。他們往往在工作中實現了自我，但是在保健因素方面卻得不到應有的滿足。這類人心理是健康的，但卻往往不愉快。在現實中，他們工作十分出色，卻喜歡發牢騷，說怪話，表達自己的不滿。

第三，沒有積極的追求。采用這種調節方式的人，原本具有追求激勵因素的意愿，但缺乏實現自我的機會。不過，他們的保健因素卻能得到很好的滿足，這會逐漸磨滅他們的雄心壯志。最終，這種人會放棄自我實現的追求，隨波逐流，沉溺在良好的保健因素中。

第四，兩種追求都有，但兩種追求都未能實現。這類人在現實中是很“悲慘”的，他們既沒有得到足夠個人成長機會，又被剝奪了實現保健需要的權利。無論是激勵因素還是保健因素，他們都得不到滿足。

第五，跳躍式追求。這種調節方式反映了從心理健康狀態突然變為心理缺陷狀態的質的變化。采用這種調節方式的人，他們原本具有追求成長的動機，但卻能從保健因素中獲得積極滿意的感覺，因此，原本追求個人成長的動機會轉化為追求舒適環境的動機。這些人多數會“不斷”取得工作上的成就，但這種成就卻不能提供給他個人成長的途徑。保健因素給人帶來的滿足，總是短暫的并且具有“麻痹”作用，最后，會給人帶來錯覺，認為優裕的生活和豐厚的待遇就是個人的成就。

第六，僅僅追求保健因素。這種調節方式屬于心理缺陷者。他們僅僅追求保健因素的滿足，卻不能如愿。

第七，“修道士”式的追求。這種調節方式比較特殊，他們追求保健因素，但又否認保健因素。即用“禁欲”來滿足欲望。

人的心理健康或者心理缺陷，都取決于個人的過去經歷。企業在選擇員工時，要考慮的就是個人的以往經歷所形成的心理調節方式，看他們的心理調節方式會在未來的職業生涯中產生何種影響和作用。

概括起來，保健因素和激勵因素代表了兩類不同的激勵機制。保健因素帶來的是外部激勵，它主要滿足人對于外界環境的要求。在改善外界條件的過程中，保健因素可以對員工起到短暫的刺激作用，但這種刺激作用卻很難長久維持，因此，一段時間過后，員工的不滿情緒會重新滋長、蔓延。組織此時只能繼續加強保健因素、重新改善外界環境，如此循環往復。一旦組織無法滿足員工對于外界條件的要求，或者不再理會員工越來越高的要求，員工的不滿情緒將難以平息，最終影響到工作狀態。而激勵因素帶來的是內部激勵，它主要通過滿足人們對于工作本身的要求來激勵員工，激發他們的工作積極性。這種內部激勵方式持久且有效，它從工作本身入手，通過賦予員工更多的權力和責任、更多的自主性，解決了人們對于工作的不滿和懈怠，而且其產生的激勵力又繼續作用于工作本身，從而實現不同于保健因素的良性循環。

既然保健因素和激勵因素能夠帶來完全不同的效果，并且它們又與組織工作息息相關，那么，我們可以利用這兩類不同的因素來區分組織中真正需要的員工，看他們在工作中追求激勵因素還是保健因素，以此來辨別這些員工更在意的是工作本身還是工作以外的其他環境與條件。追求不同的因素，勢必會帶來不同的工作態度和工作績效。顯而易見，組織中更需要的是追求激勵因素的人員，他們才能給組織帶來長久的活力與競爭力。相反，如果組織中存在著過多追求保健因素的員工，這個組織可能很難長久維持。

赫茨伯格在他的著作里討論了追求保健因素的員工將會給組織帶來的一系列后果，希望管理者在雇用員工時慎重取舍。他認為，追求保健因素的員工，注定會給組織帶來負面影響。第一，追求保健因素的人員，所受到的激勵來自于工作環境而非工作本身。由于保健因素的改善是他們生活的重心，他們對于工作中保健因素的不滿是經常的、頻繁的并且日益加重的。他們對保健因素的改善很敏感，這種因素往往會因之而快速明顯見效，所以管理者會以為保健因素能夠發揮直接激勵作用。你給他加一次薪，他會覺得你是天下最好的老板。但是這種滿足感基本上都是暫時的，當你中斷了這種加薪，哪怕他的薪水已經很高，他也會覺得你是世界上最壞的上司。第二，追求保健因素的人也會積極工作，但這種積極只是為了交差而不是為了創新。他們工作只是為不受傷害，例如不被減薪、不受處罰等等，因此，他們很少能從工作成就中獲得滿足，并且往往對工作的內容和性質漠不關心。這種情況下，很難要求他們取得工作上的真正成就，即使用工資、工作條件等保健因素激勵他們，也無法使他們產生自發的動力。因此，組織只能一次又一次的激勵他們。第三，追求保健因素的人易受外界影響，常常表現為極端個人主義和極端保守主義，而且喜歡照搬管理教條。也就是說，他們會把工作做得比總經理還像總經理。這種人在企業中只會跟順風船，一旦不能滿足他們的保健需要，就會毫不猶豫放棄事業。如果他們占據高位，還會造成整個企業追求外在獎勵的氛圍。

赫茨伯格強調，組織中存在大量追求保健因素的員工是危險的。他們會使組織陷入不斷加大外部獎賞的循環，當組織處于比較特殊的時刻無法顧及這部分人的保健需要時，他們的表現很容易讓人失望，從而使組織陷入危急境地。如果整個組織養成依靠保健因素刺激員工行為的習慣，這個組織就失去了創造性和競爭精神。真正的創新和發展，是靠對事業本身有追求的員工實現的。