像戴明一樣創(chuàng)新

為什么一些人能看到一些新的機會，而大多數(shù)人視而不見？不少管理學(xué)家正在試圖解放人們在工作中的創(chuàng)造力，羅溫·吉布森便是其中一員。創(chuàng)新是不可琢磨的靈光閃現(xiàn)嗎？加里·哈默的朋友羅溫·吉布森認為事實并非如此。吉布森（Rowan Gibson）被視為創(chuàng)新領(lǐng)域的戴明（W.Edwards Deming），他似乎正在像戴明曾經(jīng)改變?nèi)藗兊馁|(zhì)量觀念一樣，去改變?nèi)藗儗?chuàng)新的看法。在戴明提出全面質(zhì)量管理（TQM）之前，所有的美國公司高管都知道質(zhì)量的重要，但他們對質(zhì)量的認識是狹隘的，認為只有質(zhì)量檢測員才對產(chǎn)品的質(zhì)量負責(zé)，這些質(zhì)量檢測員受雇在生產(chǎn)線的末端來剔除不合格的產(chǎn)品（哈默語）。盡管美國公司努力地想改善質(zhì)量卻不得其法，而他們的日本競爭對手在質(zhì)量管理制度化上已邁出了很大一步。如今，質(zhì)量管理已經(jīng)變成許多世界領(lǐng)先公司的一種常規(guī)能力。當人們認識到質(zhì)量不僅僅是一個部門的工作，改善質(zhì)量才變得有可能實現(xiàn)，同理，當人們意識到創(chuàng)新不僅僅是研發(fā)部門的專利時，創(chuàng)新才能更加頻繁和有效地產(chǎn)生?，F(xiàn)在，創(chuàng)新的難題和三十年前質(zhì)量的難題一樣，需要用類似的方法來解決。盡管人們清楚地知道創(chuàng)新是惟一保證企業(yè)在競爭中避免失敗的良方，盡管創(chuàng)新的這個詞匯頻繁出現(xiàn)在高管的嘴邊和公司的年報中，但該如何落實它？它不只是一個部門的工作，不只是一閃而過的靈光，不只一個出色的行動，它是組織一個系統(tǒng)的能力。羅溫·吉布森和彼得·斯卡辛斯基呼吁要讓創(chuàng)新成為一種普遍的（wall-to-wall）、從上到下（top-to-bottom）的能力。為此，他們撰寫了《從核心變革》（Innovation to the Core: A Blueprint for Transforming the Way Your Company Invates，中文版即將由中信出版社出版）來告訴企業(yè)如何構(gòu)建這種能力。本刊為此采訪了羅溫·吉布森。

管理學(xué)家：如何系統(tǒng)化地理解創(chuàng)新？

吉布森：如果我們不能系統(tǒng)化地理解“質(zhì)量”，那我們將無法控制質(zhì)量，如果我們不能系統(tǒng)化地理解創(chuàng)新，創(chuàng)新則變得不可捉摸。日本企業(yè)正是訓(xùn)練了數(shù)以千計的員工，使他們掌握了一定的工具，并改變了考核標準，他們甚至給予了一個生產(chǎn)現(xiàn)場的員工停止價值百萬美元生產(chǎn)線的權(quán)力。西方管理學(xué)者這才發(fā)現(xiàn)質(zhì)量控制可以是一種復(fù)雜而又普遍存在的能力而不是一項特別的職能。質(zhì)量控制應(yīng)該被深嵌進組織基因當中去。當代公司面臨的困境是創(chuàng)新，大多數(shù)高層管理者也許從來沒有從系統(tǒng)方面去考慮過創(chuàng)新。他們可能認為創(chuàng)新僅僅是一項重大的技術(shù)突破，或者是一個超酷的產(chǎn)品設(shè)計，又或是個人的創(chuàng)造性行為。他們從來沒有想過重構(gòu)他們的核心管理系統(tǒng)和流程使得創(chuàng)新變成組織每天工作的一部分，有時候甚至是每個員工的自發(fā)行為。創(chuàng)新已經(jīng)是一個廣泛的概念，它涉及到管理的各個方面，而研發(fā)部門的人員，很難以顧客的視角思考問題，他們既不知道，也無興趣。

管理學(xué)家：但創(chuàng)新和質(zhì)量想比，創(chuàng)新的偶然性更大些？

吉布森：是的，但是可悲的是很多人的思考就停滯在偶然性上了。長久以來，創(chuàng)新一直被視為一種隨機性、偶然性的行為。而我想說，成功的創(chuàng)新者和創(chuàng)新型組織具有一些基本法則、技術(shù)和方法。質(zhì)量運動的先例讓人鼓舞，建立一種系統(tǒng)化的創(chuàng)新能力正引起商界和學(xué)界越來越多的重視。這也是我們寫這本書的原因。組織需要這樣一種系統(tǒng)的能力，就是能夠做到“時時創(chuàng)新，處處創(chuàng)新”。當“創(chuàng)新運動”積聚了足夠的能量，那眾多的偶然性就會變成了必然性。

管理學(xué)家：創(chuàng)新該從何處出發(fā)？

吉布森：管理者們和投資者們有一整套的標準去估計某項投資是否值得。例如，他們可以知道是否會獲得高于平均收益的收益，是否會產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，是否能以不同于競爭對手的方式滿足顧客的需求。盡管這些衡量標準很有用，但它只能幫助人們評估某個創(chuàng)新想法能否達到某一要求，卻無法從一開始就告訴人們創(chuàng)新想法的最初發(fā)源地。我們認為，創(chuàng)新的發(fā)生有三個先決條件，一是員工在日常工作中需要有提供反饋、思考和實驗的時間和空間；二是最大化的創(chuàng)新需要各種各樣的思想；三是要鼓勵員工多聯(lián)系和交流以產(chǎn)生“復(fù)合反應(yīng)”。我們詢問了美國大公司大約五百多個中高層管理者，他們認為在創(chuàng)新中遇到的最大障礙是缺少時間。我們的注意力被割裂了，它們被電子郵件、即時信息、移動電話、傳真、會議、快遞占有。企業(yè)需要創(chuàng)造一種文化，在這種文化當中員工有時間、有權(quán)利、有動力去想象、去驗證和改善他們自己的想法。一段時間之后，如果這個想法被認為是可行的，則會獲得可觀的資金支持，管理者則負責(zé)為員工提供更多的時間去研究這個理念。這一點無論是惠而浦還是谷歌，都做得不錯。

管理學(xué)家：那怎樣才能獲得創(chuàng)新所需要的各種思想呢？

吉布森：我們需要組建創(chuàng)新團隊，這并不是僅由研發(fā)人員或管理者組成。這個團隊真正依靠的是發(fā)掘和整合不同性別、種族、文化和人種的能力?？杀氖?，人員在組織中所處的層級越高趨同性越強，多樣性人群更多地分布在組織的底部。大多數(shù)公司是很僵化的，人們習(xí)慣性地去工作，缺乏突破性想法，因為他們沒有激活那些處于組織各個層面的不同人群。年輕員工的視角更接近未來；新進員工的視角更接近競爭對手；離總部越遠的員工，如海外公司員工，創(chuàng)意思維則更加活躍和貼近需求。這三類人通常在制定公司戰(zhàn)略和創(chuàng)新時卻被剝奪了發(fā)言的權(quán)力。我們可以嘗試構(gòu)建兩種創(chuàng)新團隊，第一個創(chuàng)新團隊由清一色的經(jīng)驗豐富的高級管理者，以及一些最忠誠的、合作時間最久的顧客和供應(yīng)商組成。這些人互相了解之深以至于他們能很好完成對方的要求。第二個創(chuàng)新團隊應(yīng)該包含一部分上面所提到類型的人員，但還要包含一些年輕人，一兩個從其他公司或者行業(yè)招入的新員工，一些位于偏僻地區(qū)子公司的員工，再加上一些公司的最酷顧客和尖端材料的供應(yīng)商。顯然，后者更能產(chǎn)生最新鮮、最有創(chuàng)意、最顛覆規(guī)則的想法?？梢赃@樣說，創(chuàng)新的產(chǎn)生依賴于“異質(zhì)性”。

羅伯特·蘇頓就警告過人力資源部門，在招聘時，不要招收“克隆人”，要招收那些“異質(zhì)的員工”和“使你不快的員工”且“不要將他們同質(zhì)化或者解雇?！惫芾碚弑仨氉詥枺骸拔覀兪欠裨O(shè)置了一個可選擇的流程以保證新員工、新產(chǎn)業(yè)進入者和來自組織偏遠部門的員工在創(chuàng)新團隊中有足夠的發(fā)言權(quán)？”

管理學(xué)家：那么你認為創(chuàng)新的阻礙有哪些？

吉布森：我認為首先是時間很難保證。管理者也好，員工也好，很難從繁冗的日常工作中擠出時間做創(chuàng)新的事情，這是一個阻礙。還有人員的問題也是一個阻礙，建立創(chuàng)新團隊，需要從各個部分調(diào)人，而各部門負責(zé)人往往出于本部門日常運營的需要抵制它。創(chuàng)新需要一個合理的評價和資金支持，由于這些不到位，往往很難有效地讓創(chuàng)新開花結(jié)果。還有在創(chuàng)新團隊內(nèi)，如果缺少民主的氣氛，則創(chuàng)新也會胎死腹中。

管理學(xué)家：有的管理學(xué)者認為創(chuàng)新來自于拆分，而你在書中說創(chuàng)新來自組合？

吉布森：拆分的是具體要創(chuàng)新的對象，比如產(chǎn)品和服務(wù)，從中甄別出代表未來的東西，剔除過時的成分。而需要組合的是不同的思想，創(chuàng)新的實質(zhì)就是“創(chuàng)造性的碰撞”。突破性創(chuàng)新都是由不太相關(guān)聯(lián)的想法和領(lǐng)域相互作用而產(chǎn)生的。而產(chǎn)生相互作用的惟一途徑就是相互聯(lián)系和交流。大公司所面臨的問題就是：如何在公司水平上創(chuàng)造創(chuàng)新所需要的交流和聯(lián)系？如何加強各個商業(yè)單位、決策集團、產(chǎn)品集團、部門、研究實驗室等等之間的聯(lián)系和交流，以及同公司外部顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、戰(zhàn)略合作伙伴、大學(xué)和其他群體的交流聯(lián)系？對于管理者來說，需要做的是，重新思考公司的組織結(jié)構(gòu)圖；創(chuàng)造一個讓創(chuàng)意出現(xiàn)的自由市場；使用網(wǎng)絡(luò)去駕馭想象力以及擠出更多的時候去面對面交流。

管理學(xué)家：創(chuàng)新對領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)？

吉布森：對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，要保證有一個明確的創(chuàng)新目標作為對屬下經(jīng)理年度考核的一部分。領(lǐng)導(dǎo)者建立合適的組織機制給員工進行創(chuàng)新的時間，并且讓經(jīng)理們負責(zé)為員工在日常工作中找到創(chuàng)新時間，并創(chuàng)造一個能在所有部門之間傳遞創(chuàng)新責(zé)任的組織機制。建立給每個員工進行創(chuàng)新培訓(xùn)的計劃，將創(chuàng)新培訓(xùn)列為頭等大事，并從中招募有經(jīng)驗的員工作為創(chuàng)新顧問和創(chuàng)新指導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者要賦予創(chuàng)新平等的地位、權(quán)利、推動力。設(shè)計好組織來保持創(chuàng)新與效率的緊張關(guān)系，不要讓一方過于強勢，不要忽視警戒信號，時刻關(guān)注創(chuàng)新與日常運營之間的平衡。識別并把握好創(chuàng)新內(nèi)部的一些困境，比如發(fā)散的與聚焦的，創(chuàng)意的與系統(tǒng)的，不耐心的與堅持的，總之要持續(xù)地調(diào)整創(chuàng)新系統(tǒng)來保持關(guān)系平衡。領(lǐng)導(dǎo)者識別組織里面阻礙創(chuàng)新的最基本的因素，并消除它們。領(lǐng)導(dǎo)者不要讓市場低迷或者成本增加等外部環(huán)境成為創(chuàng)新過程的阻礙。

管理學(xué)家：你的創(chuàng)新理論和構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織有什么區(qū)別呢，既然講的都是系統(tǒng)能力?

吉布森：學(xué)習(xí)型組織是非常重要的管理理論，它影響了很多人。創(chuàng)新理論強調(diào)的是系統(tǒng)能力中的一個部分，我覺得它像一個向外延伸的面，而學(xué)習(xí)型組織，我覺得強調(diào)的更像系統(tǒng)中的很多相互聯(lián)系的點，并把它們放在一起來思考的過程。我和彼得·圣吉很熟了，他是管理大師，他的理論備受推崇，但是由此引出創(chuàng)新則是難以實踐的。當我們遇到一些管理者，問起他們關(guān)于創(chuàng)新的問題，他們的眼神和回答一樣空洞，他們不知道具體如何描述創(chuàng)新，更不知道如何創(chuàng)新?，F(xiàn)在各種各樣的汽車被推向市場，這只體現(xiàn)了經(jīng)營的有效性，正是戴明三十年前所講的—質(zhì)量和效率，而蘋果盡管能夠有效且低成本地生產(chǎn)商品，但它更關(guān)注價值。我們需要通過創(chuàng)新，超越有效性，在質(zhì)量的基礎(chǔ)上獲得價值。系統(tǒng)的創(chuàng)新能力才是企業(yè)的核心。