客服人員也是上帝

企業只有把客服人員當作上帝，客服人員才會把顧客真正當作上帝。因此，善待客服人員、讓客服人員滿意是企業提高服務質量的必經之路。霍桑實驗中得出的員工是社會人、對員工必須進行人本管理等結論，啟發我們不僅要提高客服人員的工資，而且要關注客服人員的其他需求，并通過引導非正式組織、讓客服人員參與決策，進一步調動客服人員的工作積極性。

很多企業總在強調“顧客就是上帝”，高度關注客戶滿意度，但對客服人員漠不關心，從不考慮客服人員的滿意度。殊不知，如果客服人員對企業不滿意，他們會有意無意間對顧客冷言冷語，甚至把自己在公司受的氣向顧客身上發泄，這樣的情緒傳遞模式怎么可能讓顧客感到自己是上帝呢？

那么，如何才能夠讓客服人員滿意呢？霍桑實驗中得出的員工是社會人、對員工必須進行人本管理等結論，對激勵客服人員也很有啟發。企業必須善待客服人員，在管理和激勵客服人員過程中充分做到以人為本，才能使客服人員用心為顧客提供優質服務。

霍桑實驗的結論及其開創性價值

1924年，霍桑工廠的研究者在繼電器車間開展了廠房照明條件與生產效率關系的試驗研究。研究者預先設想，在一定范圍內，生產效率會隨照明強度的增加而增加。但實驗結果表明，不論增加或減少照明強度都可以提高效率，有兩個女工甚至在照明降低到與月光差不多時仍能維持生產的高效率。隨后，研究者又試驗不同的工資報酬、福利條件、工作與休息的時間比率等對生產效率的影響，也發現與效率無關。

1927年，哈佛大學教授梅奧等人應邀參與該試驗。結果仍然是：在不同待遇和福利條件下，工人始終保持了高產量。研究者從這一事實中意識到，工人參與試驗的自豪感極大地激發了其工作熱情，這說明職工的士氣和群體成員的心理狀態是影響生產效率的更重要因素。

后來，研究者對2100名職工進行了采訪，開展了一次涉及面很廣的關于士氣問題的研究。研究中學者們也發現，正式組織內存在著非正式組織，這種非正式組織內既有無形的壓力和自然形成的默契，也有自然的領導人，他約束著每個成員的行為。

霍桑實驗開創了關心人、重視人的先河，人際關系學說由此產生，從此也開始了人本管理理論在工業化國家的全面和深入應用。

除了工資，客服人員還有哪些需求？

霍桑實驗得出了員工是“社會人”的結論，這首先意味著員工希望在滿意的社會環境中工作，工資并不是員工的唯一需求。此外，員工還有學習進步的需求，更有向自己信任的“小社會”釋放壓力的需求。

為客服人員營造滿意的“社會環境”

在霍桑實驗中，由于研究人員的介入，等于為工人再造了一個“社會環境”。參加試驗的女工在新的社會環境中，由研究人員領導，感到不像在工長監督下那樣受拘束和壓抑，因而建立起一種更加自由和愉快的工作氣氛。在這種新的環境中，他們感到被尊重，感到自己的重要性。結果，工人的勞動熱情大大提高，缺勤率減少約80％。

這給我們的啟示是，企業對客服人員的管理，應從強調服從向主動為他們營造滿意的環境轉變。但是，多數企業只重視改善客服人員的物質環境，卻忽視改善他們的“社會環境”。客服人員面對不同類型和不同態度的顧客，在服務過程中，心理情緒波動會比一般人更大。因此，讓他們及時從消極情緒中解脫出來，或者說從一開始就不被消極情緒所影響，就能提高服務質量。

企業開展服務質量改善試驗項目，并引入外部專家全程跟蹤研究，本身也能增加服務人員的自豪感，提高服務質量。這意味著，開展這種模式的服務質量改善試驗項目既可以探索總結服務工作的規律，又能直接帶來服務質量的提高，真是一舉兩得，企業應多開展這樣的試驗項目。

為客服人員提供組織學習平臺

員工作為社會人的特性決定了員工對群體活動有強烈的需求，組織學習能夠把員工群體活動需求與個人發展需求結合起來，是一舉兩得的措施。在霍桑實驗中，被試驗小組在研究人員的引導下，其實已經被培育成了“學習型組織”，他們一起討論工作中的感受，探討提高效率的方法。

組織學習能力的一個重要標志，就是能否把從錯誤行為中學到的經驗轉化為組織的顯性知識，使整個組織成員能夠避免再犯同類錯誤。客服人員通過組織學習，能夠分享服務工作技巧，避免錯誤做法重復出現，能夠起到凝聚團隊、減少重復勞動、提高工作效率的作用。

企業應為客服人員提供組織學習平臺，在建立QA問答庫、應對棘手問題問答庫的基礎上，再建立一個錯誤庫，使客服人員能夠在錯誤庫中找到以前的客戶服務中所犯下的錯誤，避免類似錯誤重犯，讓客服人員在組織學習平臺上，滿意度進一步提高。

定期發泄式訪談

霍桑實驗中有一個關于職工對公司領導、保險計劃、升級、工資報酬等方面的訪談計劃試驗。由于研究人員的耐心與關懷消除了2000名左右職工對企業管理當局的戒心，讓員工講出了心里話，在其他條件都沒有改變的情況下，員工卻感到情況改善了。讓員工開口講真話的意義更多的是在于讓他們有一個“發泄”的機會。如果說工業社會破壞了促進團結的文化傳統，造成了“社會解體”和“不愉快的個人”，那么“服務社會”所造成的“心理垃圾”幾乎讓人們不堪重負。心理壓力往往產生于疲勞和焦慮的積累，如果服務人員的心理不滿長期得不到發泄，久而久之會造成習慣性消極累積。因此，企業提供專業心理咨詢人員，以第三方的身份介入員工的工作訪談中，讓員工說出他們的不滿，等他們把自己的不滿釋放完畢之后，服務質量就會大幅度提升。

引導客服人員中間的非正式組織

引導服員人員中間的非正式組織，并發揮其各級作用，可以增進客服人員之間的和諧感，提高他們的滿意度。

建立心理支持系統

霍桑實驗中，非正式組織的存在限制了小組成員的高生產率，也保護了小組成員的生存愿望。與工業生產所不同的是，客戶服務人員的生產率更多的是以服務質量來衡量，而服務質量又往往受客戶服務人員情緒波動的影響。客服人員所面對的復雜環境，意味著他們需要一個良好的心理支持系統，在員工情緒低落時，只要屬于同一個心理支持系統的員工給他一個微笑就能讓他產生強大的自我復原能量。心理歸屬必須是人格化的，不能由非人格化的正式組織來完全替代。在心理支持系統中，非正式組織成員之間的默契起著很大的作用。

增強團體力場引力

如果說心理支持系統是非正式組織中最小的親密系統，那么團體力場就是非正式組織中整體的情感吸引強度。在霍桑實驗中，非正式組織內部的潛規則、限量生產的指標都促進了團體力場的培育。團體是處于均衡狀態的各種力的一種“力場”，這些力涉及團體在其中活動的環境，還涉及團體成員的個性感情及其相互之間的看法。在這個動力場中，團體行為是各種相互影響的力量的一種錯綜復雜的結合，客戶服務就是一個團體力場的作用空間。在服務過程中，各個服務環節的活動彼此相互影響，員工的服務質量互相滲透，員工的情緒也彼此傳染。正式組織能確保服務流程規范化操作，而在團體動力學引導下的非正式組織成員之間的相互支持、協同工作對提供超值服務起著決定性的作用。例如，新加坡航空公司成立的各種俱樂部讓空乘人員能夠在輕松愉快的環境中，互相認識，互相吸引，其實就是發揮了力場引力的作用。

塑造服務精神領袖

霍桑實驗是在工業化時代借助研究人員的加入創造了另外一個社會環境，從而提高了生產效率，這是依靠外力。在知識經濟時代，客戶服務人員需要依靠內力來讓服務變得持續完美。而這個內力就是企業管理者所塑造的卡通服務精神領袖，它集服務精神與服務品格于一身，成為客戶服務人員自我對照與激勵的化身。榜樣的作用在于示范、凝聚整合、輿論導向和調節化解等。美國的商業銀行(Commercial Bank)為激勵員工士氣，每到星期五，便派出“哇巡視隊”(Wow Patrol)和服務精神領袖“C先生”到各營業部看望員工，并為員工們照相。員工們全部穿著紅色服裝，本來顯得很正規的銀行看起來就像是開圣誕舞會。

讓客服人員參與決策

人際關系學說的發展，是為了彌補科學管理中側重效率邏輯的片面性，實現情感邏輯與效率邏輯的共生，達到企業與員工“雙贏”的最終目的。

霍桑實驗中，專家不斷詢問員工意見，并及時調整工作方法和內容，這是員工參與決策的一個環節。讓員工參與決策能夠極大地體現員工的價值，激發員工工作熱情，因而是以人為本的高級表現。迪斯尼樂園的成功與充滿激情和創意的員工密不可分，讓員工參與到管理決策，奉獻他們的智慧已經成為迪斯尼的一種習慣。

讓員工參與決策不僅是以人為本、激勵員工積極性的需求，同時也是提高決策正確性的有效措施。索羅維基（James Surowiecki）在《群體的智慧》（The Wisdom of Crowds）一書中指出，在適當的條件下，集體在尋找解決方案，甚至預測未來結果方面，都被證明具有非凡的能力。

在20世紀90年代末，加州理工學院普洛特（Charles R. Plott）和陳其一（Kay-Yut Chen）在惠普公司內部建立了一個名為“交易市場”的員工集體決策小組來預測打印機的銷量。第一次試驗結果表明，“交易市場”得出的結果與實際銷量差了6個百分點，相比之下惠普官方的預測與實際銷量卻差了13個百分點。在接下來的三年里，“交易市場”75%的預測結果都要比公司的官方預測準確。鑒于這些成功經驗，惠普公司把這個試驗推廣到不同部門，甚至把“交易市場”的預測結果編入到該部門的常規預測里。

員工參與決策與前面所述的開展服務質量改善試驗一樣，也是一舉兩得的舉措，因此企業更應該大力推廣這些措施。通過推廣這些措施，不僅能夠提高決策的正確性，而且能夠讓客服人員享受到上帝的感覺。企業只有把客服人員當作上帝，客服人員才會把顧客真正當作上帝。