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中國正在經歷產業價值中樞由制造向服務轉型的歷史性過程，無論是制造企業，還是服務企業都必須做好服務轉型的準備。企業應根據自己的實際情況選用合適的轉型模式。典型的轉型模式有增量轉型、存量轉型、整體轉型、生產外包、服務外包和虛擬經營等。

服務轉型：制造業與服務業共同面臨的問題

隨著中國制造業的發展壯大和全球產業結構調整，中國正在成為新的全球制造中心。制造業的縱深發展對服務必然帶來兩方面的影響，一是制造型企業的服務含量越來越高，或者說，制造業中服務的價值越來越高；二是服務業占GDP的比例越來越高，并將超過制造業。中國正在經歷產業價值中樞由制造向服務轉型的這一歷史性過程，正在從工業經濟時代向服務經濟時代邁進。這一過程正在給各類企業帶來新問題和新機遇，無論是制造企業，還是服務企業都必須正視這些問題，并做好服務轉型的準備。

國際著名企業如IBM、惠普、通用電氣、通用汽車等已經積累了服務轉型的成功經驗，服務已經成為這些企業收入和利潤的主要來源。國內著名企業如中國電信、中國移動、聯想、華為等也開始了服務轉型的艱辛探索。大量中小企業也在努力通過服務轉型來改善自己的生存狀態。

在服務轉型過程中，服務的概念和觀念正在發生深刻變化，以前單純的“服務”讓位給了“體驗”：理發店早已不再只提供單純的理發服務，而是轉向了美發、美容綜合服務；咖啡店不再只提供飲品，而是變成“第二客廳”和“移動辦公室”；書店不再只是賣書，而是變成了集休閑與閱讀為一體的生活空間；電信營業廳設置了大量的上網設備和新業務體驗設備，成為一個網吧和未來3G業務展示的綜合性營業廳……

在服務轉型過程中，服務的形式和內容也在不斷翻新：服務不再是某個部門的職責，而是企業整體關注的對象；服務部門不再是傳統的成本中心，而是成為企業重要的利潤源泉；服務不再局限于售后環節，而是滲透到設計、制造、銷售等各個環節；企業的高管們也不再是高高在上的管理者，而紛紛成為“領導就是服務”的體驗者；精明的銷售人員不再只是千方百計把產品賣出去，而是想顧客所想，為顧客提供貼身服務；制造企業努力把產品和服務一起打包出售，服務企業正在努力提高自身的價值含量；企業在高喊“顧客就是上帝”的同時，悄悄地拋棄了不需要的顧客，聚焦于高價值顧客；顧客在享受著更好服務的同時，提出了越來越高的服務要求……

在服務轉型過程中，一些傳統業務受到了血與火的洗禮：超市、連鎖便利店的興起，讓傳統百貨店措手不及，更讓大量雜貨店無以為繼；快遞的興起讓傳統郵遞業務節節敗退，而電子郵件的興起又讓快遞業務自慚形穢；手機的普及不僅使我國移動電話用戶超過固定電話用戶，而且使中國移動通信公司成為傳媒界的大亨。

服務轉型，是讓企業管理研究者激動不已與坐立不安的課題。服務企業拒絕服務轉型，道路會越走越窄；制造企業忽視服務轉型，會難逃“雞肋”困境；已進行服務轉型的企業如果固步自封，終究也會山窮水盡！如果能夠洞悉服務轉型的趨勢，理清服務轉型的問題，精選服務轉型的道路，那么，從“紅?！弊呦颉八{?！辈⒉贿b遠，只需一個華麗轉身，“藍?！本驮谘矍?。

服務轉型的含義

服務轉型有兩個層次的含義。在產業層次，服務轉型是指產業的價值中樞由制造向服務轉移；在企業層次，服務轉型是指服務含量由少到多、服務價值由低到高、服務地位由邊緣到核心的轉變過程。實施服務轉型，企業必須在以下三個方面走出思想誤區，樹立正確的觀念。

〉〉改善服務不是意味著成本增加，而是意味著效益增加。

IBM的研究報告表明，服務可以為企業帶來兩大誘人的商機：一是可以創造新的收入；二是在保持客戶滿意度的同時，降低服務運營成本。

建設呼叫中心（Call Center）是許多企業改善服務的必經之路，但是，呼叫中心的建設和運營需要投入不少費用。據測算，如果建立100坐席的呼叫中心，每個坐席的成本大約是1萬元。如果坐席為30個，那么平均每個坐席的成本就達到1.2萬～1.5萬元，每個月的維護及運營費用在5萬元左右。

中國移動通信公司在從“移動通信專家”向“移動信息專家”轉型過程中，充分挖掘呼叫中心的潛在價值，通過開展外呼業務、提高呼出接受率來節約成本、增加效益。中國移動某省級公司的內部數據表明，呼叫中心進行服務轉型后，各類市場調研呼出接受率平均提高了12%～24%，營銷套餐續簽的呼出接受率達到82.5%，比之前提高9.7個百分點。成功簽約率達到53.2%，比之前提高25.9個百分點。在轉型實施后的8個月，多發展了60770戶50協議套餐客戶，僅這一項就增創效益3646萬元。

〉〉服務不再只是客戶服務部的職責，而是成為企業的整體性活動。

在多數企業的組織架構和職能設計中，服務是客戶服務部的職責，是企業價值鏈中的售后工作環節。服務轉型要求把服務看作一個整體系統，把服務融入每一個價值鏈環節，滲透到所有的部門。這意味著在設計、制造、生產、銷售、售后等各個環節都要以服務為中心來開展活動。

“消費—服務—生產”（即先消費、再服務、后生產，如DELL開展的電腦直銷業務）這一結構已成為當今世界先進經營模式的基本框架，在這一框架中，服務不再是某部門的職責，服務的地位由邊緣向中心轉移，服務的領域由局部向整體滲透。

〉〉服務不再只是營銷手段，而是成為企業的戰略重點。

很多企業把服務作為營銷手段，甚至把服務當成了口號，特別是在售前階段，把售后服務說得完美無缺，一旦顧客把產品買回家，企業立馬就變成了形同陌路的另一套說法。有些企業服務做得比較好，但也只是為了向顧客推銷更多的產品或價格更高的產品，許多人在美容美發店就親身經歷過這樣的遭遇。

服務轉型要求企業把改善服務作為企業發展的戰略重點，提供優質服務不再只是把手頭的產品賣出去，更不是為了隨后推銷更貴的產品，而是通過服務打造整體的競爭力，從服務優勢的長遠價值中獲利。

服務轉型的六種模式

增量轉型

增量轉型是在維持原來的主營業務和主要管理模式基礎上，開發新的服務功能。這種轉型模式不需要改變企業的整體定位，也不需要對企業進行傷筋動骨的改造，因而對很多企業適用。原有業務運作良好的企業也樂于應用這一模式，因為這一模式既能保持原有的優勢，又能探索新的方向，為獲得未來優勢而備戰。

改革開放以來，不管是老國有銀行，還是新興股份制銀行，或者城市商業銀行，主營業務都穩定增加，利潤也很可觀。但是，企業和個人對銀行的服務需求正在發生變化。據估算，從2007年到2013年，我國銀行從企業存信貸業務獲得的利潤占總利潤的比例將由80%下降到50%左右，個人信貸業務的利潤將從4%增加到15%左右，理財業務和其它業務的利潤份額也將明顯增加。在這樣的背景下，不少銀行從前幾年就開始了以增量轉型為主導的服務轉型。

存量轉型

規模龐大的企業大都有一些閑置的資產，如：土地、廠房、機器設備、應收賬款等，利用這些存量資產進行服務轉型，是企業上下各層次都很容易接受的做法。對于處于困境或危機中的企業來說，更有必要從尚未被充分利用的資產中挖掘生存和發展的機會。國有虧損企業改制中所謂的“大船擱淺、舢板逃生”就是利用存量資產進行轉型。

在上海紡織產業對外轉移過程中，上海紡織控股集團下屬的春明粗紡廠只留下了一批破廠房。這些廠房中有20世紀30～90年代各具特色的民族紡織工業建筑50余幢，舊廠房裸露的鋼結構與舊磚墻、斑駁的混凝土讓人感受到歷史韻味和殘缺的美感，而且對舊建筑改造利用比拆除重建更節約投資。所以，上海紡織控股集團把這一舊廠房改造為“M50創意園”，引進了17個國家和地區的130余位藝術家以及畫廊、平面設計、建筑師事務所等機構。這些藝術家及創意設計機構的入駐營造了蘇州河沿岸濃厚的文化氣息，眾多的國內外游客慕名而來。借此旺盛的專業人氣，“M50創意園”成功舉辦了2005上海國際服裝文化節、寶馬車展等一系列時尚活動，使之成為蘇州河邊獨特的人文景觀，成為上海時尚文化新地標。就這樣，“M50創意園”成了上海紡織控股集團借助存量轉型，邁向“科技與時尚”新目標的得意之作。

整體轉型

整體轉型以主營業務轉變為標志，涉及到企業定位、戰略目標、企業文化和員工結構等多方面的轉變。實現企業整體轉型是一個艱巨復雜的系統工程，組織改造、流程改造、文化改造幾乎要同時進行。對于制造企業來說，整體轉型意味著銷售收入和利潤的增加將主要來自服務業務，最終服務收入或利潤超過制造業務。

通用電氣（GE）原來是世界上最大的電器和電子設備制造公司，它的產值占美國電工行業總產值的四分之一。杰克·韋爾奇（Jack Welch）擔任CEO以后，領導通用電氣進行了整體轉型，大規模向金融、傳媒等服務業進軍，現在收入的60%來自服務業。IBM也經歷了由制造向服務的整體轉型。

生產外包

近十幾年來，在企業的研發、生產、營銷（含銷售）三段價值鏈環節中，生產的價值含量越來越低，研發和營銷兩段體現的價值越來越高，即企業的“微笑曲線”呈現出愈來愈上升的趨勢。所以，把生產環節外包出去，是企業提高服務含量、增加服務價值的有效途徑。

三段價值鏈規模都比較大的企業，或者中間重、兩頭輕的企業，可以通過逐步外包生產環節提高服務含量。有的企業則把生產環節全部外包出去，耐克公司和美特斯邦威都是生產全部外包的代表。耐克公司沒有一家制鞋工廠，沒有一條制鞋流水線，卻打造了一個遍及全球的鞋業帝國。一雙耐克鞋，生產商只能獲得幾美元甚至幾美分的利潤，而耐克公司卻能獲得數十倍的利潤。美特斯邦威則借助生產全部外包，解決了快速發展中資金不足、制造人才不足的問題，從1995～2007年短短12年創業時間里，專賣店達到2000多家，年銷售額突破45.8億元。

服務外包

服務外包是企業將其非核心的服務環節外包出去，從而使企業更專注于核心業務，以此來降低成本、提高效率、增強企業核心競爭力。常見的服務外包內容包括呼叫中心外包、信息技術和信息服務外包、人力資源管理外包、財務管理外包等。

呼叫中心外包對發包企業、承包企業以及提供外包解決方案的企業都是一次服務轉型的機遇，尤其值得關注。目前，呼叫中心外包方興未艾，從小到二、三十座席，大到上千座席，都可以外包。外包呼叫中心能夠承接的業務也越來越廣，售前調查、售后回訪、訂單處理、咨詢投訴、機會挖掘、電話銷售、會議邀請、品牌推廣等無一不包。

2007年，英國天然氣公司把本土的客戶服務人員進行了裁減，在印度孟買和浦那建立了兩個外包的呼叫中心，大約有1000名工作人員。印度的客服人員可以為遠在英國的公司和客戶提供服務，例如：催促客戶支付賬單、答復客戶電子郵件查詢、為客戶變更賬戶名稱等。2008年以來，英國天然氣公司外包呼叫中心的規模進一步擴大。

虛擬經營

虛擬經營的核心也是外包，但不再局限于前面所說的生產外包或服務外包，而是設備、人員、維護、管理、服務、知識等多方面或多環節外包，全方位體現了“不求所有，只求所用”。

“環球嘉年華”(World Carnival)借助虛擬經營實現了從傳統游樂場經營模式到巡回游樂模式的成功轉型。環球嘉年華的虛擬經營集中體現在以下幾方面。

（1）設備虛擬。環球嘉年所用的設備種類繁多、規模龐大，但這些設備都是租來的。

（2）人員虛擬。環球嘉年華通常需要幾千人才能啟動和運作一個城市的活動，但正式工作人員只有20多人，其他人員是臨時雇來的或合作單位的。

（3）場地虛擬。環球嘉年華只選擇人均收入高、政府支持力度大的城市開展活動，所用場地都是商業繁華、客流量有保證的地段，這些地段更不可能屬于環球嘉年華擁有，也是向當地有關單位臨時租來的。

（4）衍生產品虛擬。環球嘉年華的游樂場還有玩具、禮品出售，也有餐飲等服務，這些衍生產品多數不歸環球嘉年華公司擁有，也是通過外包、出租、合作等方式提供給顧客的。