郭為：曲線救國(guó)

郭為作為孔雀型領(lǐng)袖的代表，心不夠狠。但他認(rèn)準(zhǔn)的方向，他在堅(jiān)持，最后哪怕走到對(duì)岸，發(fā)現(xiàn)其實(shí)沒(méi)什么。

郭為是與柳傳志最為相像的男人。他為人處世練達(dá)，比較注意把握各種錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，事與人的關(guān)系，事與事的關(guān)系。

柳傳志有時(shí)會(huì)“以暴制暴”，郭為則以“透明”與大家相安無(wú)事，他說(shuō)，“所有的合作都處在’信’與’不信’之間。桌面上大家都會(huì)說(shuō)，你要相信我。但怎樣才能做到信任？”

1996年，郭為奉柳傳志之命，整頓香港聯(lián)想。那時(shí)香港聯(lián)想有14個(gè)子公司，郭為一人管了11個(gè)。柳傳志交給他的任務(wù)是，既要給這些子公司“止血”又要與呂譚平、吳禮益他們協(xié)調(diào)好關(guān)系。呂譚平是柳傳志要辦下去的人。

這是一個(gè)監(jiān)軍的角色。郭為極為不適，他感覺(jué)自己像一個(gè)“地下工作者”。郭為有時(shí)候與呂譚平、吳禮益意見(jiàn)并不一致，但他們還是一把手，郭為要聽(tīng)他們意見(jiàn)，還要對(duì)事情的成敗負(fù)責(zé)。這太難了。

郭為不辱使命，他暗地里觀察他們，無(wú)意中學(xué)會(huì)很多東西。“人家給拋過(guò)來(lái)一個(gè)球，不要直接去接，要迂回。” 郭為做單樁生意不如呂譚平和吳禮益，然而郭為善于制定戰(zhàn)略，立意高遠(yuǎn)，有商業(yè)領(lǐng)袖所應(yīng)具備的真正素質(zhì)。最后，郭為非但沒(méi)有激化矛盾，而且為柳傳志贏得了時(shí)間，使其能夠從容出手。事隔多年，柳傳志回憶起這一段，似乎總要說(shuō)一句“感謝郭為”。

2000年5月12日，郭為從柳傳志手中接過(guò)“神州數(shù)碼”，開(kāi)始舉步維艱的單飛之路。神州數(shù)碼只得到了占聯(lián)想31%的營(yíng)業(yè)額和15%的利潤(rùn)的資產(chǎn)，而且品牌、自有產(chǎn)品劃歸聯(lián)想所有，剩下的只有分銷(xiāo)和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。

郭為從麥肯錫求得三張“藥方”，最后選擇了這樣一條道路：供應(yīng)鏈管理、軟件集成和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備三箭齊發(fā)，最后整合到IT服務(wù)大旗下。

轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，往好了說(shuō)叫“投入”，往壞了說(shuō)就是“虧損”。這時(shí)候，董事會(huì)、股東、內(nèi)部管理層就會(huì)有各種各樣的聲音。其時(shí)作為總裁兼CEO的郭為，僅持有公司0.1%的股份，基本處于一種當(dāng)家不做主的尷尬狀態(tài)。所有的事情還是要拿到董事會(huì)上討論。

郭為心里不舒服。心想“我都看得很明白了，怎么還要給你解釋半天？”如果所有的事情都要拿到董事會(huì)討論的話，CEO是不是就沒(méi)有價(jià)值了？

郭為改變策略。他開(kāi)始習(xí)慣一種迭加式的發(fā)展模式，即先考慮自己的優(yōu)勢(shì)，然后再去看，該往哪個(gè)方向發(fā)展更容易。

實(shí)際上，神州數(shù)碼的IT服務(wù)之所以有發(fā)展，與中科院實(shí)施的一項(xiàng)知識(shí)創(chuàng)新工程—“中國(guó)稅收征管信息系統(tǒng)”有極大的關(guān)系。正是由于中科院將此項(xiàng)目全部交給神州數(shù)碼來(lái)開(kāi)發(fā)，使得郭為拿到了國(guó)家稅務(wù)總局這個(gè)大客戶。后來(lái)，郭為又陸續(xù)簽下了科技部、建設(shè)銀行總行、中國(guó)移動(dòng)等“國(guó)字號(hào)”大單。

不過(guò)，郭為似乎真的應(yīng)該向楊元慶好好學(xué)習(xí)一下執(zhí)行力與效率。在向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的道路上，神州數(shù)碼搖擺了數(shù)次。每一次，痛并猶豫著的郭為都沒(méi)有放棄IT服務(wù)，只是將IT服務(wù)置于不同的位置。

最大的困惑在分銷(xiāo)業(yè)務(wù)上。無(wú)論是內(nèi)部還是外部，都認(rèn)為向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的未來(lái)，分銷(xiāo)業(yè)務(wù)慢慢會(huì)變得不再重要。現(xiàn)在支撐整個(gè)公司的分銷(xiāo)是用自己賺的錢(qián)培養(yǎng)新業(yè)務(wù)，等IT服務(wù)的翅膀長(zhǎng)硬了，分銷(xiāo)也就失去價(jià)值，可能會(huì)從神碼的體系中消失。分銷(xiāo)成為轉(zhuǎn)型過(guò)程中矛盾最突出的一塊，方向也最不明確的一塊。

最終，郭為以資本之手厘清了方向之爭(zhēng)。2007年8月8日，郭為成為繼賽富投資基金、聯(lián)想控股之后的第三大股東，持股10.29%。現(xiàn)在，郭為的新名片是神州數(shù)碼董事長(zhǎng)兼CEO，當(dāng)家也做主。“以前的轉(zhuǎn)型是換服裝，這次是換骨。”郭為說(shuō)，“這一次，大家達(dá)成了共識(shí)。”