自我控制

在全球輸配電和自動化控制領域，具有170多年歷史的施耐德電氣(schneider Electric)毫無疑問是能效管理的專家。作為亞太區總裁，施瑞修(Russell Stocker)希望在公司管理中也扮演除“引擎”之外，更多類似“斷路器”這樣保證安全的角色：給員工以創新的空間，而自己則是其中的風險控制人。

如何掌握其中的尺度需要高難度的管理技巧。在施瑞修看來，這意味著要善于“及時斷開”和“重新閉合”。而在全球經濟衰退的陰影下，同樣遭遇寒流的施耐德電氣亦正在進行類似思維的調整：積極進行資源整合，并借此加速轉型——從傳統意義上的“產品供應商”，向全能的能效管理專家轉變。2月19日施耐德電氣發布的年報顯示，去年其銷售收入約183億歐元，仍取得5.8％的增長率。

當經濟危機開始席卷全球時，你所采取的對策是什么?最重要的一點是借此重新定位我們的資源，尋找最好的增長機會，同時這也是提高運營效能的機會。

你認為危機下的關鍵領導力是什么?有力、快速和直接的領導方式在這個時候更合適，此時的領導力應該是由上而下的。

現在回頭去看，哪些決策是值得慶幸在經濟危機發生之前就做出的?品牌形象在經濟艱難時刻顯得尤為重要。在電氣領域，我們創造了一個高質量、安全和可靠性強的品牌。另外一點是，我們很重視善用中國的人才，很早的時候，就開始任命中國的經理人擔任管理層職務。在經濟不景氣時，我們更需要了解中國的人來管理中國的市場。

你得到的最佳建議?少說多聽。通過聆聽來學習，而只表達自己的想法相對來說并不太利于你的進步。這是我做工程師時的一位導師告訴我的。夸夸其談以顯示自己的能力并不可取。

你希望每一位新加入員工首先知道的事情是什么?踏實工作，在取得成績之前不要太多考慮職業升遷。當你做出成績時，職業發展自然就水到渠成了。另外一點就是，專注于自己負責的事情，不要擔心那些自己能力或管理范圍以外的事情，要把才能用在你能影響或改變的地方。

你在公司里扮演的是“引擎”還是“斷路器”的角色?我的原則是給員工很大的自由空間，但同時也允許他們失敗——讓他們自由發揮自己的能力和奉獻是有風險的，所以我的角色不僅具有“引擎”的驅動作用，還需要“斷路器”這樣的保護角色。

“授權”可能會給你的管理帶來風險，比如被指責為用人不當等，如何對待這種壓力?允許他們犯錯誤是有限制的。好的員工不會兩次犯同樣的錯誤，如果他們不能做到這點，那么他就不是合適的人。同時，作為領導者也需要顯示公正的一面，讓他們知道不能濫用信任。

關于中國，最讓你迷惑不解的一點是什么?外國人剛來中國時都有一個誤解，以為會理解這里的一切，但是一段時間之后就發現其實不能。越早地理解這A，在這里的工作就會越有成效。我覺得中國一個最與眾不同的地方就是“關系”，人際關系和經商風格都和西方國家有很大的不同。

最喜歡的書籍?我讀很多傳記，值得推薦的是路易斯·菲奇(Louis Ficher)寫的《甘地一生(The Life of Mahatma Gandhi)》，甘地傾盡一生追求真理，全身心為印度獨立事業而奮斗，非常值得敬佩。

你的座右銘?上帝助自助之人(God helps those who help themselves)。