膾炙人口的帕金森定律

如果不是因為雜文調侃式的《帕金森定律》，恐怕這位英國人也就只能在一個小圈子里擺擺紳士派頭，調侃揶揄人情世故，過著“貧嘴帕金森的幸福生活”。但是，一篇雜文，改變了他的人生軌跡，使帕金森成為管理界的世界級名人。

諾斯科特·帕金森（Cyril Northcote Parkinson，1909-1993），是一個很難定位學科領域的名人，他的出名，并不是因為他有多么深刻的學術造詣，而是因為他是名副其實的暢銷書作家。他的本業是歷史學，陰差陽錯，卻因為管理方面的雜文名震天下。

1929年，帕金森進入劍橋大學伊曼紐爾學院（Emmanuel College）學習歷史，1932年畢業?？赡芡匾暫＼姷膫鹘y有關，帕金森對海軍歷史非常感興趣，1934年出版的第一本書就是關于海軍的。1935年，帕金森在倫敦國王學院（King’s College London）獲得歷史學博士學位，在第二次世界大戰期間，他在海軍、空軍、陸軍和軍事培訓部門擔任過一系列職務，位居少校。在政府以及軍方的工作經歷，使他對官僚體制有了切身感受，后來他對官僚主義的批評，有許多素材就來源于這段經歷。戰后，帕金森一直從事教學與寫作，曾在英國利物浦大學和位于新加坡的馬來亞大學執教。后來，在美國哈佛大學、伊利諾伊大學、伯克利加州大學當過訪問學者。他的著述頗豐，據說寫了60本左右的書。這些書包括系列海軍歷史小說，還有《政治思想的演變》、《法律與收益》等學術性著作。但是真正使他揚名世界的，是同管理緊密相關的諷刺官僚主義的小冊子《帕金森定律》（Parkinson's Law）。這本書帶來的巨額版稅，使他悠哉樂哉地辭去馬來亞大學的教職，定居于英國海峽群島（the Channel islands），后來又移居馬恩島（Isle of Man）。

《帕金森定律》一文，首次在1955年11月的《經濟學人》（The Economist）雜志上發表。其后，他不僅在《經濟學人》上繼續發表類似文章，還在《哈潑雜志》（Harper’s Magazine）、《報道者》（The Reporter）上發表相關文章。這些系列雜文引起了讀者的廣泛關注，于是，帕金森把這些半調侃半正經的雜文匯集成冊，于1957年先后在美國和英國出版，取得相當不錯的銷售成績，長期踞于暢銷書排行榜之首。值得一提的是，帕金森在1968年出版了另一本有意思的書，書名為《帕金森夫人定律》（Mrs. Parkinson’s Law）。不過，這本書與官僚組織無關，作者把目光從辦公室轉移到了家庭，講述的是家庭主婦如何為人處世。不變的是作者敏銳的觀察、辛辣的諷刺和幽默的風格。

《帕金森定律》一書，據說有十幾種文字的譯本。中國市面上能看到的漢譯本，有1981年臺北中華企業管理發展中心出版的潘煥昆、崔寶瑛譯本，譯名為《帕金森定律——組織病態之研究》；有1982年三聯書店出版的陳休征譯本，譯名為《官場病：帕金森定律》；有2007年中國人民大學出版社出版的劉四元、葉凱譯本，譯名為《帕金森法則》；有2004年中國商業出版社的編譯本《不可不知的管理定律》；有2004年甘肅文化出版社的編譯本《帕金森定律》；有2004年地震出版社的編譯本《世界上最偉大的管理法則》等等。除了《帕金森定律》這本書外，外語教學與研究出版社還出版過帕金森談退休后調適的《人生不言老：生活的重新定位》；國際文化出版公司1998年曾經出版過一套《帕金森通俗管理叢書》，是帕金森同拉斯托姆吉（M. K. Rustomji）合著的小冊子，包括《待人接物》、《心中有數》、《精打細算》、《管理訣竅》、《知人善任》等。

所謂帕金森定律，其實質是用另一種眼光看管理，對現實中的種種不合理現象提出與學院派管理學家截然不同的新解釋。具體有以下內容：

機構和人員是怎么增加的？

這是帕金森定律中最有名的一條，概括起來就是一句話：“雇員的數量和實際工作量之間根本不存在任何聯系。”機構和人員的增加，不是來自于現實工作的需要，而是有它自身的法則。在這里，帕金森向人們的常識提出了挑戰。按一般的邏輯來判斷，工作量的增加才會導致雇員的增加。如果工作量不增加，那么，雇員的增加必定會引起工作時間的減少，工作人員就會更加閑散。帕金森則給出了相反的觀點。他強調，管理機構只要能增加人就增加人，關鍵在于管理活動能夠自己給自己制造工作。管理者總會忙不過來。效率低下的人不一定顯得無所事事，工作量少的人也不一定顯得散漫悠然，相反，有可能這種人反而比誰都忙。帕金森舉了一個例子：假如有一位清閑的老太太為了給侄子寄張明信片，她可能需要忙一整天，而一個真正有效率的人則可以在三分鐘內完成。

關于人員增加的論證，帕金森是拿政府機關開刀的。在他的書中假設了一種狀況：一個公務員A，在工作中感到力不從心，疲憊不堪。在他自己看來，工作任務太重了，一個人實在忙不過來。然而，這很有可能是他人過中年后精力衰退的自我感覺。A面對這種情境，有三種方式可以解決所謂“工作過度”的問題。第一，他申請辭職；第二，他申請讓公務員B來分擔自己的工作；第三，他可以要求增加兩個助手公務員C和D。從人之常情來判斷，A只會選擇第三個方案。因為他若辭職，以前就白干了，養老金就泡湯了。如果用B來分擔他的工作，兩人就平起平坐了，上司退休時，A就給自己增加了一個競爭對手。所以，A會堅持增加C和D當自己的助手（如果只有一個助手，就同用B來分擔工作效果一樣），兩個或者更多助手之間會相互牽制，而控制權則牢牢掌握在A手里。終有一日，C也會抱怨工作太累，A給他指派兩個助手E和F。同時，為了擺平關系，還會給D也委派兩名助手G和H。在此，帕金森點出了機構膨脹的第一個動力：官員想要給自己增加助手，而不是對手。

到此，原來一個人的工作現在由七個人來承擔。而實際上，A比以前更加累了。一份文件要在每個人的手上轉一圈，E接到后認為這事歸F管，F便寫一個草案給C，C修改一番后向D征詢意見，D見G在休假，就叫H處理，H添了幾句話后，經D簽字，又回到C手里，C據H的意見改動幾處后上交給A。而A正思慮重重，有很多煩心事。明年他將要接替W的職位，所以他得在C和D之間物色一個接班人。盡管G不太符合休假條件，但他不得不同意G的休假請求。他有點擔心H，應該讓H去休假，因為H身體不太好，還有如F的增加工資問題，E的內部調動問題，D的辦公室婚外戀問題，G和F的人際關系沖突問題等等。諸如此類的問題總在A的心頭縈繞。那份文件傳到他的手里，他向來是一絲不茍的，所以盡管忙也得仔細修改文稿。他刪除了C和H的廢話，修改了幾處語法錯誤，抱怨了一通年輕人辦事的不細致，總算完成了文件。等到A下班，已經暮色蒼茫。工作的過分辛苦，使他增添了縷縷白發。機關中的人員，總是互相給對方添事，人一多，做同樣工作所需的時間比以前更長了，沒有人閑著，都忙得不可開交。由此，帕金森提出了機構膨脹的第二個動力：官員們相互之間制造工作。

帕金森結合英國政府的實際情況，對自己的定律做了說明。從1914年到1928年，英國海軍官員人數，從2000人增加到3569人，以每年5.6%速度遞增。而在此期間，由于《華盛頓海軍協定》的限制，海軍規模在減小，1928年的海軍士兵人數是1914年的三分之二，軍艦數是1914年的三分之一。從1935年到1954年，這種狀況還在發展。這一期間，英國海軍部的人員從8118人上升到33788人，而此段時間英國海軍的地位在不斷下降。殖民部從372人增加到1661人，而這正是大英帝國殖民地迅速減少的夕陽殘照時期。據此，帕金森認為，無論政府工作量是增是減，甚至是消失，雇員數量都受帕金森定律的支配而增長。

帕金森通過多年的資料對比，在撇開一些細節的情況下，僅僅計算行政人員的增長數量，得到的年增長率為5.75%。他甚至總結出一個數學公式來表示帕金森定律，算出的年增長率大致在5.17%和6.56%之間。

帕金森定律雖然是以公共部門的人員膨脹為例，然而，企業中這種情況同樣存在?，F成的例子，莫過于金融風暴打擊下的美國三大汽車巨頭。福特、通用、克萊斯勒，被媒體稱為汽車工業的“dinosaur”，即恐龍。而三大恐龍的形成正同機構和人員膨脹有關。沒有三大巨頭就沒有底特律，這座汽車城的汽車員工達三十多萬。底特律的汽車產銷在20世紀70年代之前一直迅速增長，巨額利潤帶來的是員工的迅速增加和工資福利的快速上漲。撇開車型、質量等因素，單純從人均產量看，當今日本的汽車企業每人每年生產汽車67輛，而美國的通用公司每人每年生產汽車只有21輛。迫于工會的壓力，通用的工人工資和各項福利達到每人每小時78.21美元，而日本豐田的工人每人每小時是48美元。再加上通用的醫保開支是豐田的10倍。這種狀況，恐怕斯隆再世也難有回天之力。所以，帕金森定律不僅僅是揭示了政府的膨脹問題，同樣也可以警示企業的膨脹問題。尤其是經營效益好的企業，稍有不慎，經營效益就會被恐龍化的機構和人員吞噬。

帕金森不是管理學家，所以，他的書中沒有管理學家擅長的數據模型和邏輯推導。他強調，植物學家只是告訴我們雜草長得有多快，而不去考慮如何除草。帕金森提出的挑戰，在一定意義上直指管理學的軟肋。

會議是如何通過決議的？

管理離不開會議。而會議的開法多種多樣，英國和法國的兩種議會，成為帕金森分析會議的范例。

英國式議會，有著兩黨對立的傳統，所以，它的座位安排也是兩軍對壘式的。雙方的爭論是“團隊對抗”，帕金森把這種爭論比喻為球賽。座位決定觀點（很像中國現在的網絡流行語“屁股決定腦袋”），兩大黨組成的議員隊伍，并不看議案是否合理，而是看是誰提出的議案。只要是自己人提出的，肯定就是正確的；而只要是對方提出的，則毫無疑問是胡說八道。這樣，決議的形成與理性無關，只與“團隊”人數及其“沖撞力”有關。

法國式議會的座位安排不是兩軍對壘，而是沖著主席臺圍成半圓形。這樣，就很難分清對局雙方，由此，真正掌握議題最終決定權的是中間派。這種布局下，議案如何被通過的奧秘，不在于用發言和辯論來說服中間派，而在于用各種辦法誘導中間派人員支持自己。

當然，帕金森的“會議定律”更多地是在調侃，但是，在幽默和諷刺的背后卻折射出值得學界思考的問題。所謂中間派掌握最終決定權，在著名經濟學家阿羅（Kenneth J. Arrow）那里得到了嚴格的數學證明，即“阿羅不可能定理”。這是他1972年獲諾貝爾經濟學獎的重要成果之一。這一定理最簡單的表述，就是3個以上人員在3個以上行動方案中進行選擇，按照多數決定原則，無法得出單一的偏好順序（具體可參見阿羅《社會選擇與個人價值》中的投票悖論分析）。公共管理學者唐斯（Anthony Downs）提出的投票行為函數模型，對中間派的選擇作用給出了嚴密的邏輯解釋。

對于管理學來說，帕金森的會議定律，可以使人們重視會議的開法，注意“兩軍對壘”和“眾說紛紜”對意見表達的不同影響，甚至具體到會場布置對表決的影響。試想一下，會場上的主席臺式布局同發言席式布局，所帶來的討論氣氛會有明顯差別。主席臺上的發言，往往會對臺下的多數形成強有力的引導；而發言席上的發言，則會面對來自聽眾席的質疑與反問。長桌式會議和圓桌式會議，對觀點的溝通有著不同的效果。一分為二的長桌，會使兩邊的與會者形成無意識的對峙；而圍聚一圈的圓桌，會使與會者產生看不見的向心力。再如討論方法對表達意見的影響，兩派辯論式的討論和眾說紛紜式的討論，顯然會關系到能否形成明顯的多數支持。運用阿羅不可能定理來解決管理中的集體行動問題，運用唐斯模型來分析公共選擇問題，是帕金森給管理學提出的一個值得細化的學術課題。

為什么越是小事越認真？

人們通常認為，管理活動中，越重要的事應該越認真。然而，帕金森卻指出，越是小事越認真。他把這稱為瑣事定律，有些學者干脆把它翻譯為“芝麻綠豆定律”。

以花錢為例，對于一個富翁來說，一百萬美元是一個實實在在的概念，但對于一個平常的數學家或者經濟學家來說，一百萬美元只是一個數據。在這里，感性知識是重要的，經手過一百萬的人同一輩子也沒有拿過一百萬的人感覺是不一樣的。盡管在理性上，人們都知道一百萬比八十萬多，然而，這種“多”對于從來沒有數過這么多錢的人來說只是一種抽象。但是，大多數人對如何花費一千美元還是熟悉的，對于一千和八百的差別十分清楚。人們在討論問題時，總是對自己熟悉的事情滔滔不絕，而對自己不熟悉的事情三緘其口。這樣，在決定一百萬和一千美元的支出時，毫無例外，對一千要比一百萬認真得多。最后的結果，就是議程表上每個項目所需要的討論時間與該項目所涉及的金額成反比。

帕金森在他的書中舉了一個例子：有一個由十一人組成的財務委員會，要討論三項預算：一是用1000萬美元建一個核反應堆，二是用2350美元建一個自行車棚，三是為聯合福利委員會提供飲料，每年需要57美元。這三項討論會出現如下情形：

第一項1000萬美元的開支，有四位委員不知道什么是反應堆，三位委員不清楚反應堆有什么用，兩位不曉得建造一個反應堆大概需要多少錢。剩下的兩位稍微懂行，其中一位委員對原來的專家意見深表懷疑，提出能不能另找專家進行咨詢，被主席委婉拒絕，另一位委員有一肚子話要說，但他得考慮能不能給其他人說清楚。腦子一轉他就會發現，要把壓縮預算的意見說明白，得向其他委員解釋一大堆術語，甚至要從什么是核裂變說起。但是，如此這般等于自己指責其他人不懂行，有可能引起別人的反感。掂量利弊，他表示自己沒有意見。這樣，該項目的討論時間不過兩分半鐘。

第二項是為辦公人員建自行車棚。自行車棚離委員們的生活很近，是他們再熟悉不過的東西，于是他們紛紛表達了自己的看法，如有沒有必要修車棚？報價是否合理？材料用鋁材、石棉瓦，還是用鍍鋅鐵皮？人人都知道幾千美元該怎樣花，人人都清楚哪兒能節約，而且能夠把性價比和節約資金的關系算得明明白白。結果，討論持續了45分鐘，事情才定下來，最終節省了300美元，委員們也十分有成就感。

第三項是為聯合福利委員會會議提供飲料，委員們對各種飲料太熟悉了，于是爭論得更加激烈，如有無必要供應？供應咖啡還是其他類型飲料？也有個別委員開始發牢騷了，覺得不應為這等小事花費時間。該項目雖花去委員們1小時又15分鐘，卻沒有結論，因為委員們認為供應咖啡的必要性似乎沒有確鑿的證據，于是，他們要求秘書弄清情況后再做決定。

帕金森強調，財務委員們一旦要討論自己不熟悉的領域（比如大項目），可能既不想傾聽別人的意見，又不愿顯示自己的無知，所以保持沉默為妙。但是每項事情都不發言，就會使自己顯得無能。所以，他們會對自己熟悉的領域發表看法，尤其在討論涉及到自身生活的項目時，更會斤斤計較，爭個不停。只有這樣，才能證明他們存在的價值。而這種運行機制的結果，則是抓住芝麻，丟掉西瓜，越是小事越認真，越是大事越草率。

為什么衰敗期組織的辦公樓最漂亮？

帕金森的書中有句話很值得玩味：完美意味著定局，定局又意味著終結。他根據大量歷史資料斷言：某個組織的辦公大樓設計得越完美，裝潢得越豪華，該組織解體的日子就越近。他把這種現象稱之為辦公樓定律。

帕金森舉了很多例子。凡爾賽宮的建設時間主要集中在1669-1685年，路易十四在1682年之后才搬進去。1756年以后，凡爾賽宮才正式成為一處皇家住宅，兼為政府辦公所在地。路易十四在1679年以前取得他的一生中的多次勝利。1682年，他的統治勢力達到巔峰，從1685年開始走下坡路。凡爾賽宮的落成，見證著路易十四輝煌的衰落。國際聯盟在剛成立時，曾被寄予厚望。到了1933年，國際聯盟的失敗處處顯現。而國際聯盟的辦公大樓1937年之后才對外開放。這是一幢很出彩的建筑，會議廳、辦公室以及咖啡廳都設計得很出色。但此時的國際聯盟早已名存實亡。英國陸軍部在一個十分簡陋的辦公室里策劃了滑鐵盧戰役，而搬進豪華氣派的辦公樓后則導演了達達尼爾戰役的慘敗。美國在戰爭業績最輝煌的二戰時期，國防部擁擠不堪，而直到二戰快結束時，五角大樓才完工。自從進了五角大樓，美國國防部似乎就連連失誤。出版公司在某個犄角旮旯租用個不起眼的房子辦公之時，也是它最具創造力和生命力之時。一旦有了漂亮的辦公大樓，它的事業就開始走下坡路了。歸根到底，辦公樓能表現出一個悖論—某個機構的設計和建造趨于完美之際，它的存在也就開始失去意義。

帕金森的這種說法，在中國古代的王朝更替中也可得到驗證。隨著阿房宮和長城的修建，秦王朝滅亡的日子也就不遠了。清朝的圓明園建成之后，見證了清王朝一步步走向墳墓。帕金森所謂的辦公樓定律，實際上也就是中國的一句老話：生于憂患，死于安樂。

對于辦公樓定律，我們可以這樣理解：大凡在創業初期，領導與員工可以通力合作，所有精力都會集中在事業發展上，辦公條件只能屈居第二。此時組織制度尚未規范，組織架構尚未完成，工作人員的活力、創造力是最強的。局勢穩定后，組織一步步走上正軌，對改善工作條件的追求也開始上升。更重要的是，隨著事業發展的邊際效益遞減，維護組織的名望便成為頭等大事，而組織的許多問題也慢慢浮出水面，說不清道不明的內部麻煩會日益嚴重。員工之間的關系、上下級之間的關系、領導之間的關系、管理的僵化、日常工作的枯燥，一系列問題都會顯露出來，高管對于解決這些問題已經感到力不從心。迸發的靈感、成功的喜悅、無間的合作、創業的激情，都已變成昨日往事。這時，以氣派攝人的豪華大樓來保持組織的形象，造成顯赫的外觀，就成為決策者的首選方案。中國明清時期的鹽商，在經營中有個奧秘：生意越好越要裝窮，生意越差越要露富，大致也是這種思路。帕金森在他的書中對此總結為：沒有泥土，植物就不能生根發芽；營養過多，植物也無法正常生長。

組織是如何癱瘓的？

帕金森提出了一個組織癱瘓定律。他認為，一旦公司的管理機制鼓勵低水平領導人，那么，就會表現出組織癱瘓定律。他把組織癱瘓的過程分為三個階段。在第一階段，管理層進入了水平低下、嫉妒心強的領導人。人總是有缺陷的，如果僅僅是水平低下但卻沒有嫉妒心理，或者嫉妒心強卻能力高超，那么問題一般不大。但是，這兩個缺陷湊到一塊，這個領導人就是“無可救藥”者，組織就會滑向癱瘓。到第二階段，這種無可救藥的領導人掌握了最高領導權，那么，他只會使用比他更差的中層經理。如果總經理的水平是二流，部門經理肯定是三流。這種組織，才能出眾肯定會遭到排擠，導致聰明人也會韜光養晦，他們不是變成真的呆子，就是開路走人。到第三階段，整個公司素質惡化，從高層經理到最基層的員工，沒有人愿意展示才華，上下全部是混日子的。這時，公司就已經名存實亡，即便它還能撐20年，也不過是茍延殘喘而已。

組織癱瘓的第一階段，其特征是奉行中庸之道，不求上進，甘居中游。這樣，很快就會同一流公司拉開差距。到第二階段，其特征是沾沾自喜，績效目標偏低。好像打靶，10米之內開槍當然命中率高。“好人”管事，很少犯錯。這些都會使管理層感到慶幸。到第三階段，領導人明知問題成堆，但已經漠然處之。比如，餐廳的飯菜吃不成，經理不是去整頓改革，而是自備三明治。

對于這種走向癱瘓的組織，帕金森告誡說：有四條定律在起作用。第一條定律是：管理不善的公司無法自我改革，必須有外力推進。好比一個闌尾炎病人，不可能自我麻醉后割掉自己的闌尾。第二條定律是：一旦公司出現了“無可救藥”的領導人，要馬上采取措施遏制其破壞作用。所采取的措施有三種：一是激發那些具有領導能力的人，排斥“無可救藥”者；二是對“無可救藥”的領導施展激將法，這可能對他們本人效果不大，但卻能在高管中起到孤立他們的作用；三是懲罰“無可救藥”者，這可以收到短期效果。第三條定律是：公司管理問題發展到第二階段，必須大刀闊斧地整改不可。所謂大刀闊斧地整改，基本方式是換血，以富有朝氣的新人替代“無可救藥”者。換血必須要有合適的人員，這才有可能扭轉公司的下滑趨勢，但也有可能沾染原班人馬的舊習。第四條定律是：公司發展到瀕臨倒閉階段，神仙也無法救活它。這時，只能是舊公司徹底解體。

帕金森的組織癱瘓定律，實際上是提出了同“企業流程再造”類似的“企業經理再造”。盡管他是以半調侃的口氣講述的，但是，諷刺性語言可以促人警醒。

除了上述定律外，帕金森還提出了其他定律，包括：無效率系數定律，是委員會組織的運作規律。帕金森認為，一個委員會成員超過19-22人時，便失去辦事效率。人才選拔定律，強調選人的無效性。他把人才選拔標準分為兩種，一是按關系后臺選拔，二是按考試成績選拔，但這兩種標準都不能選出合適的人員。帕金森提出，只有讓選拔的條件限定到只會有一個人應聘時，這種選拔才是有效的?，F代的心理測試和智力測試，并不比傳統的按血統選拔或者相面式選拔高明多少，所謂現代，不過是用計算機、攝影機甚至X射線之類的裝備替代了以往的水晶球、魔杖等法寶而已。雞尾酒會定律，是用來推論聚會中重要人物分布區域的。成功定律，是用來計算成功者身價的。退休定律，強調為了讓繼任者發揮作用而采取逼迫方法令現任者準時退休。帕金森提出的這些定律，都從不同角度揭示了管理中的相應弊端。

總的來說，帕金森用他那敏銳的目光觀察著生活中的管理現象，冷酷而又睿智地分析諸多管理問題，揭露官僚組織中的種種毛病，并以諷刺、詼諧的筆調將自己的觀點清晰地表述出來，因此在大眾中產生廣泛的影響。盡管帕金森沒有引人注目的學術成就，沒有對管理原理的理性推導，但是，他的幽默，他的夸張，使他的觀點無脛而走，風靡全球?！芭两鹕伞边@一名詞，在管理領域的引用率和知名度，高于任何嚴肅的理論觀點。中國有些學者，把帕金森定律稱為官場潛規則，這種引申或可商榷，但毫無疑問，僅僅憑借帕金森的這種“另類”思想，就足以使他在管理領域名聲遠揚。