不景氣下的管理實戰策略

不景氣下的中國企業，該知道些什么？該做些什么？

2008年第三季以來，逐步擴散的金融海嘯，已無可幸免的在全球漫延開來。許多企業應聲倒下，有些雖然一息尚存但早已元氣大傷，而一些存活下來的企業，每天苦思創造營收與降低成本的好方法或快速靈丹妙藥。在這三個月以來，找我推動咨詢項目的，都是希望我為他們找出Quick Win！事實上，不景氣，往積極正面的思考來看，會說成“這是一個最壞的時代，也是最好的時代”、“危機就是轉機”、“嚴冬到了，春天就不遠了”、“這是20年來，貧富重新分配、產業重新洗牌的轉折點”、“不景氣正是企業推動改造最好的時機”。

那么，此次的經濟復蘇，究竟要等多久？依據花旗銀行的分析：“將過去100多次經濟衰退的發生原因進行統計，大約可分為a3類。根據歷史經驗，第1類由GDP下滑所引起，復蘇時間大約1年，第2類由股市狂跌所引起，復蘇時

間大概是1年半，如果是金融機構所引起的經濟衰退，那么恢復期就得長達2年，所以景氣回春應該在2011年。”

不景氣下的管理箴言

要有學問還是要有智慧？

將簡單的事說的很復雜，叫做有學問；而能將復雜的事說的很簡單，叫做有智慧。不景氣下的企業管理，不能再玩過去許多企業、許多專家總在操縱的那些“有學問”、“華而不實”、卻“看不到成效”的管理游戲，找出真正有用的管理手段，它們絕非片斷性的，而是整合性的。管理要化繁為簡，直接回歸基本；策略要直接操作落地，不喊口號。

“山寨文化”指出企業未來的核心競爭力？

我一年多前提出“山寨機”所引發的“山寨文化”，很巧這幾個月央視及國內一些電視臺也陸續報導了“山寨文化”這個名詞，拿掉“山寨文化”中仿冒的不好部分，其實“山寨文化”指出了企業幾個未來的核心競爭力，它們是：

快速取得解決方案的Sourcing能力。

真實不做作不過度包裝的直接貼近消費需求。

快速反映市場研發并縮短產品生命周期。

大師的趨勢觀點

巴菲特（博克希爾投資公司（Berkshire Hathaway）董事長兼執行長）指出以下的一些趨勢觀點，個人雖不一定完全認同，但可以傳述給讀者作為未來的“想象”與“思考”方向。

別期待我們能復制過去的復利

“21 世紀的美股很難復制20世紀的高報酬率，規模愈來愈龐大的波克夏在未來也很難復制過去幾十年的高成長！”“長多”一向是巴菲特投資主要的一個投資理念，不論市場發生任何利空壟罩，也難以撼動他對市場的信心，因此他依然看好美股未來長期的表現，并認為下一代美國人會過得比上一代好。

全球市場趨勢的巴菲特觀點

◎看景氣：美國經濟確實走上衰退

◎看美元：美政府會持續讓美元走弱

◎看未來：歐洲是波克夏未來加碼重點

◎看中國：股價回檔不排除再度買進

◎看日本：密切關注保險產業

◎看能源：不認為石油會用完

世界“人才流”轉向

人才具有流動性，而人才流動的方向會隨著環境的變化而改變，人才流與人類社會政治、經濟和文化的發展緊密相連。二次大戰后，全球一流科學家流向美國；蘇聯解體后，俄國科技界近四分之三的物理學家漂洋過海，一半多的數學家離開祖國而人才流向美國、中國。伊拉克戰爭（注重軍事）、金融風暴（負債10萬億美元）、失業率攀升，美國的人才環境吸引力不再，人才轉向歐、亞、澳洲等發展中國家，中國、印度迅速崛起。

中國的崛起

“資本改變中國，中國影響世界。”中國資本賬戶改革，放寬資本流出管制，人民幣升值步伐可望加快，使得中國已從吸金大國，轉變成資金輸出國。國際大型并購案正不斷積極的進行著，對中國而言，這次的次貸危機是個機會！讓中國從技術優勢、人才優勢，逐步發展出金融優勢!

中國大陸現狀

中國開始邁向資本化的新時代，中國資金搶占國際金融市場

中國持有的美國國債高達4050億美元，占發行總額的18%。2007年9月成立中國投資有限責任公司（China Investment Corp.， CIC），以國家主權財富基金進行投資，以30億美元入股私募資金黑石集團（Blackstone Group LP），以50億美元入股摩根史坦利公司，2007年已收購9.9%的股權，正朝向收購49%的股份。像中國工商銀行、中信集團、平安保險等眾多的企業都已完成大規模的海外并購。

中國企業躋身世界市值最大公司行列

在世界市值前10名的上市公司排名表上，中國公司占據了半壁江山， 其中中國石油不僅市值居首，而且兩倍于第二名埃克森美孚。

中國成為全球最大的新興市場

新時期中國企業快速發展的六大典型模式

(1)基于互聯網、移動通訊的服務與技術創新不斷涌現。手機、互聯網、電視在中國消費群體中具有特殊的作用與無限的開發價值。

(2)以連鎖、復制為主要特征的商業模式創新日益普及。連鎖經營的理念開始成為服務行業主流：連鎖百貨、超市、餐飲、酒店、藥店、裝飾、食品等等。新經濟、新服務、商業連鎖領域會率先產生世界級企業。“中國服務”與“中國制造”將并駕齊驅。中國將成為世界上最大的服務業大國。

(3)中小企業、民營企業紛紛替代大型國企龍頭位置。開創管理創新、機制創新、走向公開資本市場的新時代。國企將在競爭性領域迅速轉型或退出。

(4)國際較量。中國企業開始在國際市場的較高層面上試放風向球，參與國際并購活動，引入國際市場的商業模式、經驗與資源。

(5)“中國創造”將進入快速發展期。研發、創新成為最重要的元素，產品與服務模式的多樣化，配合著廣大內需市場的發展，迅速變化的帶動新中產階級。二三級城市蘊含著五億新消費人口的新市場區隔即將發生。

(6)十三億人共同創業、創富景象。全球前所未有的新經濟發展景象，包括：科學家的實驗室搬到了企業、大學生合伙創業、下崗工人開辦連鎖店、中國人三倍于他國人的工作量。

中國企業存在的兩項潛在危機

危機一：科學管理DNA缺失

盡管中國企業的全球化布局，早已達到先進國家的水平與影響力，然而不可否認的是，基礎管理薄弱，與企業的高速成長難以匹配。一般而言，中國的上市公司與世界級的上市公司管理水平，從生產運營、市場營銷、人力資源、研發創新、財務會計、信息管理、知識管理、企業責任到公司治理，大約還存在三至五年左右的落后。這段落后進度，必須在這一波金融海嘯結束前追上，才能真正穩固中國企業在國際經濟市場上的龍頭地位。

危機二：短視近利，不擅長且不重視賺“管理財”

企業倘若要能創造獲利，必須倚賴以下三種財富。

（1）機會財：掌握最佳的投資時機，時勢造英雄，大賺一筆。

（2）營運財：掌握優勢的產品或服務，創造競爭優勢，吸引顧客。

（3）管理財：掌握管理能力的優勢，以管理創造差異，以組織結構、優化的制度與流程，拉高競爭對手的進入門坎，維持長久不墜的管理運營優勢。

然而，機會財稍縱即逝，景氣循環難以掌握；營運財雖創造了一時的優勢，但只要有利可圖的事，競爭對手便會立即仿效，優勢快速的喪失；惟有掌握管理能力的優勢，做好管理的扎根與執行，便能創造競爭對手或市場景氣，都無法打敗的競爭力。全球零售龍頭沃爾瑪，不靠時機、不靠特別的產品，只靠著扎根與執行的“供應鏈管理”，便令競爭對手難以追趕。在金融風暴下的管理，就該如此，找出一串精準而整合性的管理手段，貫徹到底并發揮的淋漓盡致，就已經擁有無法取代或仿效的競爭優勢了。

不景氣下的管理實戰策略

我們仍然必須從企業七大管理構面之五大管理核心談起……企業七大管理構面包括：生產運營、市場營銷、人力資源、研發創新、財務會計、信息管理與知識管理七大構面。

生產運營策略

以流程再造BPR－Business Process Re-engineering縮短Lead Time降低庫存與資金積壓。

Lead Time（從接單到完成產品或服務的前置期）是競爭力的根本，也是資金成本的高低差異基礎。由于市場需求日趨嚴苛，以信息業代工生產業務為例：95%的訂單必須在5天內交貨、要求在買方地點設立倉儲中心（VMI， Vendor Managed Inventory）、成品折舊快、庫存成本大幅提高。而傳統的制鞋業：交貨期也從 21 周降到 10 周，有些品牌商要求 21天。再看傳統的成衣業：交期降到 3周，但是，織布光從訂單到交貨需要45天！能解決這項挑戰？就有競爭力！就能生存！解決方案就在快速流程再造！

流程再造不等于“組織扁平化”，但始于對組織疊床架屋的重新檢討。流程與組織是密不可分的，設計不良的組織，會導致流程作業缺乏效率與彈性，例如冗長的文件簽核程序。但實際上組織的變更只是流程再造后的一個相關產出，是“果”而非“因”，我們要做的是讓組織成為“流程導向的組織”（Process-Oriented Organization），決不是一味的讓組織扁平化，便以為改善了流程。

所以，重新大幅檢討作業流程，包括ERP信息流程、ISO質量管理流程、內控制度之流程與程序書等等，才能根本的解決Lead Time的冗長、增加資金流通并能快速反應接單。

市場營銷策略

掌握M型社會到M型消費的習性改變，重新檢討產品組合與產品售價，永遠受到顧客的青睞。

M型社會現形

臨時聘雇、外包工作者等非正式員工增加，是所得階層兩極化及中低所得者人數激增的起因之一；其次，產業之間的所得差距也正急速擴大。即使同一產業，各公司之間的薪資差距也越來越大。就算你在上市公司服務，還是必須面對可能身為下層階級的殘酷事實。沿海城市與內陸城市等基于城市發展而創造出來的所得差距，也是不能忽視的起因。此外，基于年收入階級別的世代比例和十年前比較，可以看出中堅世代減少，所得階層往上下兩極移動，呈現兩極化的現象。在M字型左側的低所得階層，不斷擴大；在右側的高所得階層，則不斷向右邊的高收入方向移動，各階層的收入差距正越來越大。

M型消費出籠

由“奢華消費”與“省錢消費”所組成的“混搭”購物型態日趨明顯。M型消費，兩極化的花費更指出一個事實：“高價商品不在乎價格，低價商品則是錙銖必較”，已經成了現代都會人的消費型態，這樣兩極化的消費趨勢，在未來將會不斷加劇，且兩極化的消費會不斷出現在服飾、皮件、化妝品、汽車、房地產、旅行、飲食等生活習慣上。根據尼爾森媒體研究機構的消費行為調查指出：許多已開發國家、開發中國家都已經邁入“兩極消費”的時代，這群消費人口高達總人口的五成，年齡分布集中在20至39歲之間，受高等教育，是擁有中上收入的都會型中產階級。

此外，M型消費也浮現在全球的另一個趨勢上——奢侈品消費仍然大行其道。華爾街日報報導：在當今全球富者愈富的趨勢下，精品與奢侈品的銷售也告持續升溫，華爾街金融業者與德意志證交所紛紛推出精品指數，指數成份股悉數為生產高檔奢侈品的知名大廠，這幾大精品指數共同透露一個現象，近年來富豪花錢毫不手軟，過去六年指數平均每年至少上漲13％。美林推出富豪生活指數（ML Life Style Index），主要成份股包括：豪華汽車品牌如寶馬與保時捷；精品大廠如路易威登；時尚品牌如寶格麗、Coach與Burberry；珠寶銷售大廠如蒂芙尼（Tiffany）；拍賣營運商如蘇富比；私人銀行如Julius Baer等等。

單以美國中階消費者調查結果顯示，93％的受訪者表示，至少會在1種類型的商品上設法省錢；84％的受訪者表示，他們會在至少5種類型的商品上設法省錢，購買價格較低的商品；62％的受訪民眾表示，他們的錢主要花在某些特定的商品類型上，其它的能省則省。

“Ｍ型消費”是消費意識的革命，所以企業的產品兩極化的定位要越清楚越好！未來，只有兩種客戶，一種是上層階級客戶：他們越來越有錢，也越來越奢華，若鎖定他們，你的產品或服務必須有能力走在徹底的奢華路線上。另一種，也是最大的市場，就是所謂的“新奢華產品”：感覺上流階層、價格下流階層。“如果用對策略，這將是個贏家通吃的世界”，在M型社會M型消費下，定位清楚“誰是你的客戶”之后，企業就成功了一半！

人力資源策略

以策略性人力資源盤點，重新定位組織之核心能力，監控組織人力資本之增長或消退，并快速建立共享服務中心Share Service Center與非核心能力外包的作業模式。

策略性人力資源盤點

這套起源于二次大戰末美國陸軍的量表及測驗工具，在發展出人才評鑒的工具之后，使美國陸軍很快的就依照每位空降突襲部隊人員之職務，和每位被甄選擔任空降突襲部隊人員其不同能力及職能不足之處，安排了配套式之設計與發展出各種人力發展計劃；并在短短不到幾個月后，美軍就完成了兩個空降突襲師及數萬名空降突襲部隊人員的編制配備，迅速投入第二次世界大戰，并成為諾曼底登陸與歐洲戰場上各戰役中，創造出扭轉性勝利的精銳部隊！當時的簡單量表如下。 除了人才評鑒之外，在美國陸軍士官手冊當中，更明確的訂定士官12項主要職責，其中的第一項便是對士兵進行單兵訓練，使其掌握軍職專業知識及基本職能！在職能培訓之外，為了確保有效的提升軍隊的職能，美國陸軍更進一步提出了軍隊職能改進的評定準則（Army Performance Improvement Criteria APIC）！

這套準則與方法發展至今，早已形成一套完整的策略性人力資源盤點方法論、軟件與數據庫，使企業能在更短的時間內，重新快速的盤點人力資本，在不景氣的現在，更是人力縮編或精簡項目的最佳作業準據。

共享服務中心（或稱共享服務中心，SSC， Shared Service Center）

企業界總是在“集中式”和“分布式”管理之間游移不定，試圖找到一種有效的運作模式來解決重復投入和效率低落的弊端。而“SSC”最初源于一個很簡單的想法：將集團內各分公司的某些事務性的功能集中處理，以達到規模效應，降低運作成本。而“共享服務”模式的運作方式為，成立獨立的事業部或獨立的子公司，通過SSC向其眾多的子公司（跨國家、跨事業部）提供統一的服務，并收取服務費用；使各子公司因此不再設立和SSC相同功能的部門。例如：會計帳務處理（共享會計服務，Shared Accounting Service）、員工工資福利處理、稅務、法律事務、資金管理等（以提供高價值的專業建議為服務內容）。目前《財富雜志》前500公司，大多都已引入“共享服務”運作模式!

而SSC的運作效益來自于以下幾個方面，運作成本的降低、減少人員數目和減少中間無加值的管理層。SSC可以建立在一個新的地點，可采用較低的薪資水平、較高的效率和管理水平，而且能對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗長多余的步驟和流程（這就是Cost Down的關鍵來源）。SSC擁有相關子公司的所有財務數據，所以數據的匯總、分析不再費時費力，專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓。而且SSC的總體專業技能較高，提供的服務更專業，IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、也更容易使用。許多企業因此增強了全球化競爭力，即使在新的地區建立子公司或收購其它公司，SSC能馬上為這些子公司提供服務。甚至于SSC還向外界提供商業化的有償服務。例如殼牌石油建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell Services International）每年約8%～9%的收入來自向外界提供服務，不但降低自己的成本，更能結合前面所說的策略性人力資源盤點，使公司人員集中精力在核心業務。依據埃森哲在歐洲的調查：30多家在歐洲建立“共享財務服務中心”的跨國公司，平均降低30%的財務運作成本。

外包服務（或稱為委外服務，Outsourcing）

這個觀念作法已經越來越普遍，最大的好處不僅是降低成本、提升工作質量，在管理上的意涵是，將固定成本轉化為變動成本，景氣上上下下對企業的沖擊便能降至最低。

研發創新策略

向任天堂學習研發創新——豐田汽車社長渡邊捷昭對員工思考研發創新的要求是：“如果是任天堂的話，會設計出什么樣的車子？”

任天堂（Nintendo）這家1889年成立創立于日本京都的企業，僅以3，257名員工，就創造了上兆日圓的營收。平均每位員工的產值是Google與Amazon的三倍，更是日立與松下電器的十倍以上。任天堂公司市值在日本僅次于豐田汽車（TOYOTA）與三菱UFJ銀行，超越了SONY、HONDA、CANON與松下電器等一流大企業，足見創意的驚人績效。

任天堂的代表作品新世代的游戲機Wii改變了什么

硬件能力不是游戲機的全部！在這樣的研發理念下，這款著眼于玩家“互動方式”的任天堂新世代游戲機Wii，在北美2006年11月19日上市后，出乎意外地締造每秒銷售17臺的輝煌紀錄。Wii最大的特色在于操控接口的革新－以直覺、簡單、符合現實世界物理常識的全新操控方式：從“用頭腦玩游戲”進入“以身體玩游戲”的時代。

Wii的市場區隔

擴大游戲市場，讓本來不玩游戲機的人沉迷于Wii的魅力中，微軟（Xbox）和新力（Play Station系列）專注于18～34歲的玩家，而Wii的市場廣泛覆蓋6到60歲的人群。

打破一般電視游樂器的追逐目標，一般游戲機追求影像高畫質、聲光炫爛的效果（硬件戰爭），Wii把重點回歸游戲本身所帶來的休閑娛樂效果，找回游戲的感動與樂趣。

創造“高價值卻低價格”的新世代產品，PS3和Xbox的價格在500～700美元，任天堂Wii的價格訂為249美元，幾乎是對手的一半！

產品定位影響研發

新力及微軟由于PS2與Xbox所嘗到的甜頭，一層不變的繼續以強化硬件效率為設計走向，漸漸把自己逼入死胡同。新力PS3的投資額高出PS2許多，單是PS3內建的Cell處理器，投資額就高達2，000億日圓以上。PS3次世代藍光規格Blue-ray Disc相關投資、研發經費更是龐大。微軟是PC產業起家，除了提升硬件效率外，針對游戲市場的動作就是將游戲PC化，故被不少玩家戲稱是“家用電視游戲版”的“PC游戲”。而任天堂走向與新力及微軟截然不同的設計方向，不再追求硬設備上的競賽，而是回歸到游戲機的本質、直覺玩法并且采低價策略。

Wii的成績

至2008年3月，Wii全球累積銷售2445萬臺！同時發表的PS3全球累積銷售僅1285萬臺。提早一年發表的Xbox 360則在1900萬左右

所以，“像任天堂一樣的產品或服務研發創新模式，創造出高價值卻低價格，絕對符合各行各業的發展方向。重點是，這種始于本質、忠于人性的研發創新，你挖掘出來了沒有？”成功的產品研發，來自于成功的產品定位，成功的產品定位，則來自于回歸到人性原點的偉大創意，而不是抄襲或一定需要大規模的投資。

財務會計策略

成本計算方面

以作業基礎成本管理（Activity-Based Costing，簡稱ABC）重新檢討管理報表，厘清客戶真實貢獻，才能決定售價與銷售服務策略；而合理的成本分攤方式，也才能決定績效的計算。重新審視作業活動的組合、找出不具附加價值的活動。作業基礎成本制度可以上與平衡計分卡的策略整合，下與企業流程再造的作業檢討連接，真正發揮管理學說上整合效益，以真正的落實策略、降低成本！

資金來源方面

除原有的集資管道以外，也認識私募基金、開拓多元的集資管道，零活資金的運用與重新檢討金融海嘯下財務杠桿操作。

（1）私募基金（Private Equity Fund）未來將大行其道。

金融海嘯對企業流動資金的影響，從華爾街金融界，正越來越多地尋求美國財政部的幫助，解決各自的資金困境趨勢下，華爾街各大金融機構的流動性資金短缺，正導致對美國經濟全面陷入衰退的擔憂。

（2）流動性資金凍結，投資人趨于保守，傳統資本市場蕭條，企業無法滿足龐大的資金需求。

也許有的人還不是很了解什么是私募基金？舉凡非公開市場、向不特定的大眾來募集資金，都稱做私募基金。私募基金包含：投資新生公司的創投基金、避險基金、私募股權基金（只要是投資在企業的股權，就是私募股權基金）。

在許多地方，私募基金早已成為企業的新歡！例如臺灣，2007年上市公司在股市籌的錢才一百億新臺幣左右，但光是臺新銀行一家銀行就透過私募基金籌資到三百多億！而私募基金的價值，可定位為：創造因為變更所有權、經營團隊與激勵措施所產生的效益集成。在金融海嘯的時代，有價值、有前景的企業，了解私募基金的運作，是資金管理更為彈性零活的一個起點。