“拒賄次數”與ＫＰＩ

曾經讀過一篇報道，讓人忍俊不禁。報道說某單位為了防止腐敗，樹立良好職業形象，設立了獎勵優秀的指標：拒賄次數。意思是說，誰拒賄的次數多，誰優秀。對此，我從管理機理上思考，發現該指標會產生這樣一種奇怪而荒謬的結果：比如該單位有兩個人，一個向來一身正氣，廉潔自律，所以沒人向其行賄，因而也就無從談起拒賄了；另一個人，向來以無原則的貪婪為口碑，在大量行賄者面前因嫌行賄不足而拒絕過幾次，反而成為這個單位的反腐英雄。

也許有人說我是以小人之心度君子之腹，是自己的陰暗心理在作怪。但如今的社會現實是，大量貪得無厭的“君子”確實存在。所以，作為管理機制或制度的制訂者一定要明白，制訂制度時應將人性假想得惡劣復雜一些，這樣才不會有漏洞。制度或機制約束的對象往往正是那些不遵守制度和道德規范的少數人。

這篇報道也讓我想起最近一次給一個以某上市大公司的中高層管理者為主的EMBA班講課時關于KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）爭議的情形。該公司屬全球500強企業，因其相對壟斷地位，所以日子過得滋潤。但由于其相對國有控制特性，其上司對公司發展關心短期有展示性指標勝過關心公司長期健康發展，正如前些年各級政府對GDP的關注一樣，因為這些指標容易顯示政績和得到提拔重用。所以，換一任領導，就有一圈KPI指標的提升和翻新，一級一級傳下來，KPI指標名目繁多，且一級一級加碼，使得直接面向客戶的子分公司和員工整日忙于應付各種各樣的KPI指標，而往往忽視了真正親近于客戶，為客戶和質量著想，為企業長期健康發展而努力。結果，不僅客戶不滿，而且包括管理者在內的各層員工也都怨言四起。

于是有人會問，KPI一級級分解下來，只要完成得好，就一定能促進企業發展，怎么會影響到企業形象甚至長期健康發展呢？難道KPI有問題？不錯！管理中常見的現象就是“指標不等于目標”！問題出在以下幾個方面：一是面對快變的環境和復雜的管理問題，領導者和管理者的認知有限，不能清晰確定做哪些事情、做到什么程度才可有效實現企業的愿景和使命，所以目標和指標的設立有盲目性，特別是在分解的過程中，利用分析哲學，將整體分解成部分，再分解成各種各樣的指標，最后達到的整體結果根本無法保證事先構思的整體效果，不僅做不到部分之和大于整體，往往是各部門、各人只顧完成各自的指標，忽視甚至背離了整體目標；二是領導者和管理者的短期行為加劇了其關注有展示性的各類指標勝過對組織長期健康發展的關注，這是人性和領導選拔機制導致的全球現象，只不過在我們目前浮躁社會環境和機制下更顯嚴重罷了；三是許多領導者或管理者對這種“指標不等于目標”沒有意識或缺乏必要的基本管理原理和知識，只知道像驢推磨一樣，只要驢在走，我們在勤奮努力做事，就有結果或就是好的管理，卻不知把驢綁在牛尾巴上與綁在牛鼻子上，結果是完全不同的。

員工的KPI如何與本部門的KPI聯系，本部門的KPI如何與本部門的目標聯系，本部門的目標如何與整體的KPI聯系，整體的KPI如何與整體的目標聯系，整體的目標如何與組織或企業的愿景和使命聯系，是一個非常值得關注的問題。如果每個員工在完成自己的KPI時能清晰地感覺到自己對組織或企業的目標、愿景和使命的實現的貢獻是什么，不僅可以保證管理的整體性，而且可以極大地調動員工的積極性并使員工充滿成就感。

那么，如何使這些KPI、目標、使命、愿景成為一個整體呢？人類認知有限性是我們的最大障礙，我們不能用KPI將各級的管理者和員工的手腳捆死，應該給他們留有一定空間和余地，發揮他們的聰明才智以及創造性和應變能力，因為身處第一線的員工和管理者，在局部危急關頭和具體問題上最清楚該做什么。與此同時，對主要KPI和目標，要像制訂企業其他流程一樣，從上到下、從下到上要有清晰的分解和整合流程，以保證每個KPI都能對應和整合到企業發展的目標上，并使企業階段目標與企業使命和愿景一致。