思科：危機下的變革

從“思科中國”到“中國思科”，它試圖實現中國市場更成功的本土化，然而面對“?！迸c“機”，思科是否還能像那個曾經的勇士一樣，一步一個腳印走向未來?

“從思科中國到中國思科，這是思科在2009年以及未來在華發展的主旋律?！彼伎浦袊麻L兼首席執行官Jim Sherriff坦承。

2009年1月13日，思科戰略媒體溝通會上，Sherriff神采奕奕，他宣布了思科公司針對中國市場160億美元投資的具體流向——通過專注于“激勵創新、合作共贏、領導力培養”三大支柱，從而實現從“思科中國”到“中國思科”的轉型。

“中國思科”的提法首次正式出臺，意味深長。此中，不難看出思科對中國市場的重視和給予的殷殷厚望?！拔椰F在的最大挑戰就是轉型和調整，我們寄很大的希望于中國市場?！泵鎸τ浾吆兔襟w，Sherriff直言不諱。

我們不難看出，在調整和轉型的背后，思科所面臨的是一份并讓人并不輕松的財報。

根據思科最新發布的2009財年第二季度財報，截止2009年1月24日，思科凈營收為91億美元，較上年同期的98億美元下降7.5％；按照美國通用會計準則，凈利潤為15億美元，較上年同期的21億美元下降27％。

經濟危機的寒風不可避免地吹向思科，思科面臨危機昭然可見。據業內人士透露，這可能是思科自成立25年來，遭受到的最嚴重的危機。

危機當前，或變革，或覆亡。思科自然是選擇前者。

從“思科中國”到“中國思科”

“思科要成為中國轉型的一分子，要完全融入中國的本土?！闭劦健爸袊伎啤钡霓D型， Sherriff如是說。

在這次“中國思科”的轉型計劃中，思科將針對中國市場開發產品、制造產品。而這次戰略轉型的一個重點，就是強調思科各個職能部門的整合性。未來思科中國的組織架構將采用“虛擬總部”運作模式，研發、生產、銷售和市場，分別向“虛擬總部”直接匯報。

“對我而言，2009年最有挑戰的就是思科中國的轉型?！?Sherriff提到的“轉型”是思科目前組織架構以及在華戰略的轉變。同時他指出，所謂的“轉型”也是思科中國根據中國市場變化的獨特策略，并非全球戰略部分。在思科全球的其他市場，各個部門仍然是按照職能和業務進行劃分。 “我給你舉個例子，以前，思科中國1200名研發人員只針對全球市場進行產品研發，經過組織架構的調整之后，這些人將與中國市場的銷售進行密切配合，并針對中國市場進行產品研發?！?/p>

上海交大IT培訓師周炯認為，思科中國“虛擬總部”的設置可能是從IBM借鑒而來?！癐BM是目前受金融危機影響最小的公司，因為IBM把內部崗位盡可能地轉移到了第三世界，這樣，公司總部職能已經非常淡化了。這樣做的好處，首先是強調本土化業務，同時又能增加對市場變化的適應能力。”

不過，同時，一些業內人士表示質疑，認為思科此次結構重組，從原先的垂直匯報轉進加強橫向溝通，只是形式上的改變，不過是換湯不換藥，其希望加強中國區“虛擬總部”的功能難以如愿。

事實上，一開始，思科是一家具有非常濃重美國色彩的公司。而后來，思科更多的向一家全球化的企業演進，尤其在過去五年中，全球化進程明顯加速了，“談到美國特色，主要是說管理團隊都是美國的人員，同時我們的產品首先是在美國市場發布，然后再向其他市場推廣。研發也是在美國做的?！盨herriff解釋說，在這個進程中，中國扮演著非常重要的角色。

周炯認為，一個外資企業在國內的發展，總是走著類似的道路：中央集權一本土化一中央集權一本土化。這是一個循環的過程，只是各個階段的表現形式不同而已。在跨國公司與當地政府的關系問題上，他認為，一方面，跨國公司對本土公司獲利希冀很大；另一方面，本土政府經常試圖用市場換技術，帶動經濟的發展，互利共贏。不過同時，兩者也存在利益上的博弈。從這個方面說，“本土化和全球化是一對永恒的矛盾，也是一個循環的發展過程”。在跨國公司的本土化方面，思科還應更多的向IBM、惠普學習。

盡管外界質疑聲眾，“中國思科”內部卻對此表示沉默。轉型勢不可當。思科更愿意埋下頭去，切切實實用行動證明自己的決策。

“其實在我們拓展業務時，遇到的最關鍵的問題就是培養領導型的人才。我們認為目前最大的挑戰，就是要建立適當的流程，去培育一些杰出的領導人才。” Sherriff表示，基于此，思科中國需要強大的本土管理團隊，需要制定本土化的遠景與戰略，以及滿足中國企業需求的本土化產品。

為了深化本土化的目標，思科希望通過激勵創新、合作共贏和領導力培養三個“轉型支柱”來實現該計劃。其中，激勵創新主要針對產品、領導力模式和商業模式；合作共贏則以與發改委、教育部、商務部簽署合作的教育、醫療等多方面合作備忘錄，以及研發下一代互聯網技術、共建綠色實驗室為主；在領導力培養方面，思科則計劃在未來5年內，再建立300所思科網絡技術學院，使中國的思科學院總數達到500所。

Sherriff表示，完成“中國思科”的轉型最重要的是思科與中國社會體制、文化的緊密聯系，“我們最重要的一點是，希望在中國客戶和業界眼里，思科能夠被認為是一家真正值得引以為豪的公司。我們希望思科能夠被中國人民認為是與中國享有共同的價值觀，與中國擁有共同的夢想，對中國的成功作出了貢獻的一家公司。如果我們能夠實現這樣的目標，那我相信思科一定能夠在行業中獨占鰲頭。”

思科危機

是的，對于目前的思科，中國市場確實“無與倫比”的重要。所以，在思科中國重磅出擊的轉型和重組背后，必然隱藏著思科領導者濃重的憂患意識?！案F則思變?！敝袊耪Z的諄諄告誡，全今令人驚醒。

好在，思科的領導者似乎也從不懼于展露危機。Market Watch就在2月5日的評論中透露，網絡巨頭思科在周三的盈利研討會上讓世人大吃一驚，思科系統首席執行官錢伯斯(JohnChambers)向投資者通報了后者顯然希望聽到卻又害怕聽到的消息。思科(股票代碼：CSCO)預計他們第二財季的營收將較之前一財年同期下滑15％至20％。華爾街分析師們之前的普遍預計還沒有這么糟糕，他們認為思科第二財季的營收將下滑不足10％——思科和錢伯斯的坦誠確實令人驚訝。

“這不能不說是一股清新的空氣。投資者是愿意聽到實話的，卻又無法接受實話。不過，長期角度說來，這是一件好事，至少他們現在知道了自己面對的是怎樣的情況。”評論中這樣說道。確實，察覺危機、承認危機便是走出危機的第一步。

但財報數字只是表面上的危機，事實上，當思科此次重組消息甫一宣布，外界對其遭遇危機的猜測便紛紛而來。

針對財報的下滑，結合之前，思科在一直占據絕對優勢地位的網絡設備市場，不斷遭到來自阿爾卡特朗訊和華為等后起之秀的蠶食，變得被動挨打，有人開始質疑其公司內部管理出現問題。

2月11日，思科又發表聲明稱，公司將出售40億美元債券，除了用于償還本月到期的5億美元的浮動利率債券外，銷售所得還將用于公司日常的運營費用。盡管Sherrif在公開場合表示，思科資產負債表處于非常好的狀態，目前擁有270億美元的現金，完全有足夠力量度過經濟寒冬，但其出售債券的舉動，還是很快引發業內人士紛紛對其現金流枯竭的質疑。

一波未平，一波又起。就在前不久，思科公司還宣布，將在未來幾個月內推出一項可能撼動整個科技業、讓該公司與惠普、IBM等合作伙伴正面沖撞的產品。這預示著，思科將很快進軍服務器市場。

這項宣布，讓外界一時嘩然。對于一向以網絡設備作為主業的思科，進軍服務器市場——這塊陌生、競爭激烈且利潤較低的市場，無疑是過于冒險的大膽之舉。對這一舉動，很多業界人士都不看好。畢竟，在技術、市場、資金方面，思科與IBM、惠普等相比還是略顯單薄。同時，華為，這個名列PCT(全球《專利合作條約》)申請量榜首的中國企業的存在，可能也對思科此策略的推出有一定助推作用：士別三日，思科在思考與華為相比越來越少的優勢。

另有分析認為，“思科的領導喜歡兼并和收購，而一個偉大的公司，一個長盛不衰的公司，靠的不是產品，不是市場，甚至也不是品牌，而應該是創新精神?！本途W絡設備領域而言，思科低端設備上做不過華為，高端領域遜色于Juniper，能否再造自己的核心競爭優勢成為思科能否由“?！鞭D“機”的關鍵。

在經濟寒冬中崛起

說思科不夠創新也許有些苛責，在思科25年輝煌而坎坷的歷史上，它一直也是在尋求變革和超越。

1987年12月，那也是一個經濟的寒冬。作為一個初創公司，那時的思科毫不起眼，無人關注。和當時的很多企業一樣，思科出現融資困難，發展面臨瓶頸。電腦工程師列昂納德·波薩克(Leonard Bosack)正為籌集資金而四處奔波。但是，那時的美國股票市場剛剛遭遇重創，道瓊斯工業平均指數自10月來暴跌40％。小心翼翼的風險投資者們紛紛緊捂錢袋，害怕冒險，不愿向新興技術投資。更糟糕的是，波薩克拿來創業的積蓄此時幾乎全部耗盡，而競爭對手們正積蓄力量，蠢蠢欲動。盡管屢次碰壁，波薩克并未氣餒，終于，在第75次約談中，他遇到了伯樂。思科的風雨飄搖的命運頃刻遇到轉機。這位愿意慷慨解囊的金融家是紅杉資本(Sequoia Capital)創始人唐納德·瓦倫汀(DonaldValentine)。12月14日，即美國股市經歷“黑色星期一”兩個月后，思科從紅杉資本獲得250萬美元的“救命錢”。

“瓦倫汀的推理相當簡單：我們做什么無關緊要，關鍵是我們在惡劣市場環境中掙扎，卻并未放棄努力。他認為，只要投入少量資金，同時輔以更多的經驗幫助，我們應該可以做得更好?！辈ㄋ_克后來回憶說，這甚至成為思科日后成長的重要信念。

事實上，瓦倫汀慧眼識珠，思科果然不負眾望。三年后上市時，這家電信網絡設備生產商的市值達到2.24億美元，20年后，它也依然位居世界上最成功的企業之列。時至今日，美國幾位獨具慧眼的金融家和企業家們表示，思科的成長經歷在金融海嘯的大背景下對其他企業仍是重要的經驗：困境下亦能締造偉大企業。

就像當年的IBM，這個偉大的商業機器也是面臨過一次又一次的寒冬?？赡苷沁@一波波嚴酷的寒意，磨練出它堅韌的意志，激發它不斷創新的活力。

2006年10月，以思科第四次更換標識為節點，思科在內部開始了一場低調而影響深遠的變革。思科決定從電信運營商的身份中走出來，成為一家融合語音、音頻、視頻和移動的人本網絡生活的倡導者。“在未來的10年內，社區網絡和視頻會議等web2.0和協同技術將推動國際互聯網進入第二輪繁榮期，并極大地推動企業生產力。如果市場轉型向我們預期的方式進展下去，思科乃至整個行業的市場潛力將在隨后幾年內保持高速增長?！卞X伯斯說，未來思科的競爭對手將不是北電、阿爾卡特朗訊這樣的通訊公司，而是Google。

不幸的是，這一輪的高速增長被2008年底開始彌漫世界的經濟危機所打斷。整個經濟環境陷入低迷，互聯網和IT行業也籠罩在一片愁云慘霧中。然而，錢伯斯和思科仍然勇敢地迎了上去。 “正是在經濟危機的時候、艱難的時刻，你要拿出比以往更大的力度去執行自己的戰略?！盨herriff說。

今日思科已經不同以往，而今日的網絡設備也不同以往。“過去我們的路由器、交換機，主要是傳遞文字，慢慢加上語音，將來是視頻。今天的路由器跟十年前的路由器相比，是另外一回事。隨著視頻時代的來臨，未來三到五年內，網絡會高速度增長?！?008年3月，思科系統公司副總裁、思科中國總裁林正剛在接受媒體時曾這樣表達。

而在視頻傳輸市場，思科無疑還是龍頭老大，在相當一段時間，其地位無人能撼動。就在2008年底，《福布斯》撰文指出，作為思科CE0，約翰·錢伯斯(John Chambers)正致力于將思科打造成一家網絡視頻友好型公司。在過去的10年中，錢伯斯一直是最虔誠的寬帶通訊“傳道士”之一。現在，錢伯斯更進一步認為，通訊的未來在于視頻。

思科認為，視頻改變了互聯網，互聯網也許應當更名為“媒體網”(Medianet)。思科預計，到2025年，90％的路由器流量將都是視頻。錢伯斯說，“那將是一個視頻的世界，即使相隔千里，人們也可以進行‘面對面’交流。視頻、數據、話音將給人們的協作帶來許多方便。”盡管不少人質疑思科對視頻的重視有些不切實際，但IDC分析師阿伯納·杰馬諾(AbnerGermanow)卻表示，事實上，大多數公司都還沒有意識到視頻作為商業應用的潛力，“企業認為視頻只能用于觀看電視節目，而沒有意識到其商業價值?！?/p>

那么，既然其商業價值潛力無限，暫時的風雪攔不住市場前進的步伐，思科便更有理由為自己的未來樂觀。穿越這個寒冬，便是又一個春光無限。就像那個曾經的勇士一樣，思科一步一個腳印走向未來。