裁員危機三大管理策略

裁員是企業為了減輕成本應對收入減少的無奈之舉，但在另一方面，有一些企業由于裁員過程處理不當，相關利益群體溝通不到位，造成了輿論失控，最終演變成為一次意想不到的危機事件。如何使裁員既能夠順利進行，又不至于變成一次危機的導火線，這正是考驗企業管理者的智慧之處。

2007年7月，受到持續虧損的影響，LG電子(中國)在進入中國的第14年，展開了一場公司史上規模最大的人事調整。這一調整在人事上包括“提前解約”和“不再續約”兩個方面，被“調整”的員工包括了中、韓雙方職員。由于裁員的行動突然且溝通不當，LG裁員計劃執行過程，引起了一些被裁員工的強烈不滿。

網上有署名為《LG電子成都分公司被李相穆無故裁員而不予補償的員工們》的帖子稱，“LG電子對在公司工齡5年以上的員工下達了逐客令：年末合同到期后不再續簽，一律離職，沒有任何離職補償金!”類似的帖子在網上越來越多地出現，有前LG員工在網上稱，在2005年以前的近5年時間里，LG成都分公司居然沒有為他繳納一分錢的醫療保險，即使在2005年以后開始繳納保險，LG也是沒有按照員工的實際收入百分比繳納，而是按勞動法規定的最低金額進行繳納。由于網上輿論對LG裁員事件反應強烈，平面媒體也關注到此事，《南方都市報》、《北京晚報》、《南方周末》等主流媒體都從負面角度對此事進行了報道。

裁員作為企業經營管理的手段，本是無可厚非，之所以裁員行為會演變成為一場危機事件，除卻企業在裁員過程的惡意欺詐等因素被曝光之外，最重要的原因，是因為在裁員過程溝通失誤所致。而溝通失誤引發的負面情緒、沖突、對抗，在網絡時代被無限放大，這正是導致危機出現的重要原因。

所以，裁員過程防范危機最重要在于三方面的溝通與應對：

內部員工情緒疏導

無論對于被裁員工還是留任員工，裁員這一行為本身對所有人都會產生一定的負面影響。內部員工對于公司這一決定的看法與支持度，將決定裁員行動是平和完成，還是演變成一場情緒對抗。所以，在這過程中，管理者與員工之間的一系列內部溝通顯得異常重要——這種溝通的有效性將是一個系統的行為，而不是HR部門的一紙冷冰冰的裁員名單。

某美資電子公司在裁員之前，由總裁向全體員工發了一封言辭懇切的信件，跟員工坦誠說明了公司現階段遇到困境；接著，HR部門再按不同部門進行員工談話，圈定被裁員工之后，一一通知員工，并開通HR總監及總裁信箱，歡迎被裁員隨時向企業高管進行溝通，最大程度地疏導員工的情緒；在一切準備就緒之后，公司撥出部分資金，擬定了一個短期再進修計劃，免費安排被裁員工進行一個月職業深造。由于該公司充分顧及了被裁員工的利益，并且溝通到位，整個裁員過程順利地完成。

媒體輿論監測與溝通

雖然裁員只是企業內部行為，但從媒體看來，裁員特別是知名企業的裁員，可能涉及到對員工利益、行業變化甚至是社會穩定都產生一定的影響，具有一定的公共效應，所以倍加關注。因此，在裁員之前、裁員進行中、裁員之后，如何有效地監測媒體的反應，必要之時進行溝通，這是企業裁員溝通要考慮的重點。而要做好這一過程的媒體溝通，一是準備好相應的事件說明稿；二是必要時可以對媒體進行事前吹風，簡要說明裁員的原因、目的等三是必要之時舉行新聞發布會，向媒體正式闡述裁員的決定，將事件的信息傳播權牢牢把握在企業手中。

與主管部門有效溝通

在這次金融海嘯中，東莞一些企業忽然裁員，不僅沒有與員工有效溝通，也沒有在第一時間向行業主管部門匯報，所以其裁員行為受到多方的指責，主管部門不僅沒有在企業陷入輿論困境時予以援手，反倒嚴厲批評企業的不負責任行為：使得企業裁員危機進一步放大。2008年6月，玖龍紙業在陷入“血汗門”危機事件之后，由于得到廣東省總工會的支持，才使得玖龍能夠在最短時間化解輿論的質疑。