試論公司治理結(jié)構(gòu)透視財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

[摘要] 本文從公司治理結(jié)構(gòu)的高度來把握財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的發(fā)展變化，進(jìn)而歸結(jié)到根本性的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題。公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心，如果不從根本上把握公司法人治理的內(nèi)在邏輯，就不能很好地理解在其架構(gòu)下運(yùn)行的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理乃至一切管理活動(dòng)也就難以滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。

[關(guān)鍵詞] 公司治理結(jié)構(gòu) 財(cái)務(wù)管理目標(biāo) 財(cái)務(wù)層次劃分 財(cái)務(wù)模式

一、公司治理結(jié)構(gòu)與公司財(cái)務(wù)層次

公司治理結(jié)構(gòu)(Corporate Governance Structure)，又譯作法人治理結(jié)構(gòu)。是指用來協(xié)調(diào)公司制企業(yè)內(nèi)部不同利害關(guān)系者之間的利差和行為的一系列法律、文化、習(xí)慣和制度的統(tǒng)稱。具體的說就是公司制企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理人之間所特有的“三會(huì)四權(quán)”分權(quán)制衡的組織制度和運(yùn)行機(jī)制。“三會(huì)四權(quán)”既是公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，又是公司治理結(jié)構(gòu)。首先，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。有股東會(huì)的出資者所有權(quán)，才會(huì)有其最終控制權(quán)；有董事會(huì)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，才會(huì)有其經(jīng)營決策權(quán)；有經(jīng)理人的法人代理權(quán)，才會(huì)有其經(jīng)營指揮權(quán)；有了監(jiān)事會(huì)的出資者監(jiān)督權(quán)，才會(huì)實(shí)施其監(jiān)督職能。只有在這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上才會(huì)有公司治理的健康運(yùn)作。其次，治理結(jié)構(gòu)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的實(shí)現(xiàn)形式。只有在規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)健康運(yùn)作條件下，“三會(huì)四權(quán)”才能得以正常發(fā)揮功能，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的各項(xiàng)權(quán)能才算真正到位。

公司財(cái)務(wù)(Corporate Finance)在治理結(jié)構(gòu)中處于非常重要的地位。在完善的治理結(jié)構(gòu)下，公司財(cái)務(wù)會(huì)涉及到出資者、經(jīng)營者和財(cái)務(wù)經(jīng)理三個(gè)層次。公司財(cái)務(wù)的這三個(gè)層次在整個(gè)公司治理結(jié)構(gòu)中各有側(cè)重，但最終目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富(企業(yè)價(jià)值)的最大化。

二、公司治理結(jié)構(gòu)下的財(cái)務(wù)導(dǎo)向模式比較

我們按公司治理結(jié)構(gòu)中監(jiān)督主體的不同，以及由此決定的財(cái)務(wù)導(dǎo)向不同，可將財(cái)務(wù)模式分為：

1.經(jīng)營者主導(dǎo)型的財(cái)務(wù)模式

經(jīng)營者主導(dǎo)型的財(cái)務(wù)模式主要適合于以英美為代表的外部監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)。這種治理結(jié)構(gòu)的重要特征是，采取授權(quán)資本制和實(shí)行二元制的公司治理結(jié)構(gòu)，即治理結(jié)構(gòu)只由股東大會(huì)和董事會(huì)組成。所謂經(jīng)營者主導(dǎo)型財(cái)務(wù)模式就是以經(jīng)營者財(cái)務(wù)為主導(dǎo)地位的財(cái)務(wù)運(yùn)作體系。客觀上企業(yè)經(jīng)營者具有對(duì)資金運(yùn)動(dòng)的直接控制權(quán)，這種控制權(quán)的獲得就使得企業(yè)成為獨(dú)立的財(cái)務(wù)主體，經(jīng)營者財(cái)務(wù)在企業(yè)財(cái)務(wù)中處于核心地位。

2.出資者主導(dǎo)型的財(cái)務(wù)模式

這種模式適應(yīng)了以日德為代表的內(nèi)部監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)。其重要特征是嚴(yán)格的法定資本制和雙層委員會(huì)制，雙重委員會(huì)即監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)的地位通常高于董事會(huì)。一般情況下，公司資產(chǎn)負(fù)債率較高，股權(quán)相對(duì)集中，特別是法人之間相互穩(wěn)定持股(如銀行、創(chuàng)業(yè)家族、基金會(huì)和其他組織)，以及銀行對(duì)公司的持股和干預(yù)(如股票托管制度和持股人投票制度)，使得股票市場(chǎng)對(duì)公司籌資及監(jiān)控的作用相當(dāng)有限，從而使立足于企業(yè)內(nèi)部的各相關(guān)利益主體監(jiān)控公司成為可能。在這種治理結(jié)構(gòu)下，公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)出以出資者財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)運(yùn)作體系。這些都充分體現(xiàn)了在內(nèi)部監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)下，公司財(cái)務(wù)處處以出資者財(cái)務(wù)為核心，來進(jìn)行運(yùn)作和管理。當(dāng)然，并不是說這時(shí)經(jīng)營者財(cái)務(wù)可有可無。

3.業(yè)主主導(dǎo)型的財(cái)務(wù)模式

以東亞、拉美為代表的家族監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)的重要特征是公司被家族及其伙伴所支配，股權(quán)相對(duì)集中地控制在家族手中，資產(chǎn)負(fù)債率一般較高，市場(chǎng)監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來自以血緣為紐帶的家族。與這種治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)導(dǎo)向是業(yè)主型財(cái)務(wù)管理模式。業(yè)主主導(dǎo)型財(cái)務(wù)模式容納了出資者財(cái)務(wù)與經(jīng)營者財(cái)務(wù)的全部內(nèi)容，使得出資者和經(jīng)營者之間的代理成本最小，企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營中實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益能最大限度地轉(zhuǎn)化為股東財(cái)富。

4.內(nèi)部人主導(dǎo)型的財(cái)務(wù)模式

這種模式產(chǎn)生于以前蘇聯(lián)及中東歐轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)為代表的內(nèi)部人控制型公司治理結(jié)構(gòu)中。這些國家的共同特點(diǎn)是都存在數(shù)量眾多、規(guī)模龐大的國有企業(yè)需要進(jìn)行重組，同時(shí)又繼承了原有較為混亂的法律體系。在這種治理結(jié)構(gòu)下，由于國有股權(quán)主體的缺位和某些制度上的真空，使得公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)幾乎全部控制在經(jīng)營者手中，公司的籌資、投資、運(yùn)用及分配側(cè)重體現(xiàn)為經(jīng)理層的奮斗目標(biāo)。這種“超強(qiáng)控制”造成企業(yè)財(cái)務(wù)政策持續(xù)性差，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大，資本運(yùn)營效率低，代理成本高。

三、我國公司治理結(jié)構(gòu)下的財(cái)務(wù)發(fā)展基本取向

我國現(xiàn)行公司制企業(yè)采用的是“一會(huì)兩線”的并行構(gòu)架模式，即股東大會(huì)→董事會(huì)→總經(jīng)理是一條管理層次線，股東大會(huì)→監(jiān)事會(huì)→董事會(huì)和總經(jīng)理則是監(jiān)督層次線，并最終歸于股東大會(huì)。這在我國目前企業(yè)中國有股占主導(dǎo)地位的情況下，很難保證。外部監(jiān)控十分薄弱，表現(xiàn)突出的問題有兩個(gè)：董事會(huì)獨(dú)立性不強(qiáng);監(jiān)事會(huì)的作用有限。這一狀況決定和限制了我國目前公司財(cái)務(wù)仍然停留在專業(yè)財(cái)務(wù)主導(dǎo)型的對(duì)內(nèi)財(cái)務(wù)體系上。

面對(duì)我國目前內(nèi)外部監(jiān)控機(jī)制不完善，以及我國企業(yè)自身的特點(diǎn)和當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，無論是外部監(jiān)控還是內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，對(duì)處于轉(zhuǎn)軌時(shí)期的中國公司制改革都不一定適合。基于這種現(xiàn)狀，發(fā)展多方監(jiān)控主體并存，以內(nèi)部監(jiān)控為主的公司治理模式是比較符合我國實(shí)際的。因?yàn)閽侀_原有的主管上級(jí)行政機(jī)關(guān)、黨委、工會(huì)，單純依靠“三會(huì)四權(quán)”及不成熟的外部監(jiān)控體系顯然是行不通的。應(yīng)改變國有資產(chǎn)的委托代理關(guān)系，變換產(chǎn)權(quán)和債權(quán)的約束模式，完善股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)利相互制衡機(jī)制，提高董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)在治理結(jié)構(gòu)中的地位；改變對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)機(jī)制，逐步完善市場(chǎng)體系，強(qiáng)化市場(chǎng)機(jī)制的監(jiān)控。

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