國產女裝為何不如男裝

[摘要] 自20世紀80年代中國服裝品牌起步以來，我國女裝品牌的市場占有率普遍偏低，而男裝銷售則顯示出較高的穩定性和壓倒性。國產女裝為何不如男裝？筆者從經濟學原理和服裝行業特性出發，從源頭和深處發掘國產女裝品牌發展劣于男裝的原因，并且根據其他國家和地區服裝業發展的歷史，拓展探索了中國服裝業現在所處的階段和層次，從而提出了中國女裝乃至整個業界要如何吸收發達國家的經驗去提升自身產業級別和能力的崛起之道。

[關鍵詞] 女裝 男裝 中國服裝業 層次 趨勢

不少人一直認為中國服裝業中，女裝一定比男裝發展得好，畢竟女性服裝是服裝業的主流。但實際上有趣的是，自20世紀80年代中國服裝品牌起步以來，中國男裝才是個中翹楚。

2006年全國銷售額在3億元以上的重點大型商場的統計數據顯示：全國女裝銷售前十位的品牌市場綜合占有率總和僅為13.36%，這和男裝的30%相差甚遠，其中，全國排行前十名的男裝品牌占據銷售總額的50％。我國女裝品牌的市場占有率普遍偏低，絕大部分連2%都不到，連前幾名也沒有一個能超過4%的，銷售收入超過4億元的女裝品牌還不超過10家；而男裝的榜首品牌的市場占有率則沒有低于10％的，年銷售額在20億以上的僅在福建就不下10家，這顯示出男裝銷售的穩定性、壓倒性和產業聚集性。中國女裝行業有一千多個品牌，多、小、弱、散是它的特征，市場中還沒有出現絕對的優勢品牌。只要關心服裝和廣告的人都可以發現，現在中國電視播放服裝廣告以男裝、運動服飾品牌為主，中國十大男裝品牌均已在央視悉數登場，而國產女裝則鮮見其影。

這既是中國男裝的驕傲，也是中國女裝的悲哀，但我們首先要問一句：為什么中國服裝業的發展態勢會反世界潮流其道而行？畢竟從國際市場看，女裝企業的銷售量遠超過男裝企業，世界知名服裝品牌大多為女裝。

一、中國男裝品牌優于女裝的原因

對此，一家品牌女裝負責人說，這是因為男裝的品牌從上世紀80年代就開始發展，而女裝的品牌到2000年后才開始發展。

但為何男裝品牌要先于女裝品牌開發呢，其實這個問題的謎底也是現在中國男裝品牌做得比女裝好的原因。

1.行業特性和規模效應

這點首先要從服裝業的特點說起。服裝行業有著市場需求彈性高、服裝流行周期短、產品附加價值高、規模經濟效應低等幾個主要特點，尤其是服裝行業一般不具備規模經濟效應這個特點，往往阻撓了服裝企業的高速規模性拓展。

規模效應（scale effect）是一個經濟學上研究的課題。要達到盈利，必須使得銷售收入大于生產成本，所以生產的越多，分攤到單個產品中的固定成本就越少，盈利就越多。而由于加工生產過程中相對的獨立性和分散性，特別是服裝生產品種多、批量少的特點，規模經濟效應在服裝行業中并不明顯。因此在世界大公司百強排行榜中也鮮見服裝企業。

而20世紀80年代后才起步的中國服裝企業，相比起國外百年歷史的大企業，必須要另辟蹊徑突破服裝業規模經濟的限制，先為企業贏得生存發展的時間。

2.男裝和女裝的特點

男裝的設計相對簡單，變化少，尤其是西服、襯衫產品的設計可變因素比較少，不過生產制作需要一定的設備，因此可以說男裝產業是一種裝備產業，其生產批量越大，男裝平均成本也就越低，規模效應也就越明顯。相比男裝，女裝的特點是款式設計變化多端，女性一年四季的衣服分得很清楚，容易受流行趨勢的影響。再加上我國的地域遼闊、風俗各異、女裝消費者的多層次以及消費隨意性等因素，決定了女裝產品的多變性、周期短的特征。另外女性對女裝品牌的忠誠度比較弱，品牌穩定性較差、生命周期較短。而且女裝設計要求新穎，技術含量和品牌文化需要較高。

為對應這樣的變化，生產女裝的企業需要的不是固定的大型生產設備，而是能夠隨需而變的生產系統，這對企業的管理和能力都要求較高。

3.消費模式和資金因素

男裝適合規模化生產，而且在中國這個足夠大的市場里，中低檔男裝更易找到它生存的土壤：消費主體是工薪階層，市場容量龐大，利潤可以滿足多層分配。而其他類別的男裝要么利潤空間較小，要么消費群體小，都有較大的制約。

其次便是資金因素。假如經營中檔的男裝，需要500萬左右的資金投入；想做到高檔西裝，沒有1000萬是不行的，因為除去所需的資金投入，更需要給形象較高的定位，這樣才能沖出市場。

4.男裝發展的典型案例

中國服裝業的競爭優勢在于中國的成本低，并且適合做大規模。而男裝，特別是中低檔男裝就是突破點。因此，中國服裝企業多以男裝起步。例如中國第一個做服裝廣告的杉杉企業二十世紀八、九十年代是怎么起家的呢？看看杉杉輝煌的締造者們是如何評價當年的成功的：“它是短缺經濟時代的工業化品牌，定位在18歲～60歲，不分消費層次”、“一條龍模式，專業分工較差，沒有市場細分”，但就是這樣沒有設計沒有定位只有規模的杉杉西服給企業帶來的名氣和錢，每天利潤就可以“買輛豪華車，一天一輛”1988年到1999年間，杉杉西服曾經最高達到37%的占有率，那時因為杉杉最早開始做男裝品牌的雛形，幾乎處于無競爭狀態。現在杉杉經過成規模的原始積累階段，已經發展為百億資產多種投資的巨型企業。

男裝選擇規模經濟，規模經濟選擇男裝，這是一種現實的雙向選擇。中國男裝品牌是以規模經濟效應戰勝了并不以規模經濟見長的服裝業規律。

二、從男女裝的發展看中國服裝業的發展層次

1.亞洲經驗：從男裝到女裝——服裝產業重心的轉移

中國特殊的市場環境造就了男裝品牌的規模比女裝品牌大，賺錢多，但這種狀況是暫時的，也是不正常的，從亞洲較為發達的國家和地區的服裝業發展的需求上看，這樣的情況不久會改變。

同樣，日本的服裝產業也是從男裝開始起步的，以往男裝市場在日本的銷售額和市場規模占有絕對優勢。然而，發展到20世紀70年代，這樣的市場構成出現了翻轉，女裝的銷售額大大超過男裝，曾經被男裝占領的日本百貨商店的二樓和三樓成為了女裝專柜，而男裝則被轉移到四樓。

我國香港特區也同樣經歷過這樣的變化。其時尚專家這樣說到：大眾層面對高級品牌的熱衷開始于二、三十年前，“大家開始買絲巾皮包，開始買大牌子的一些小配件，這和上海現在的情況差不多。”也就是從那時起，我國香港特區自己的服裝工業開始出現除了西裝等男裝之外的品牌，女裝品牌有了發展，我國香港特區出現了一些本土的設計師，如Vivienne Tam等，獲得了國際上的承認。

1945年到1950年間出生的我國香港特區的“嬰兒潮”這代人到了20世紀80年代初的時候30來歲，正是上升期。80年代中的我國香港特區經濟發展迅速，我國香港特區是個競爭激烈的商業社會，工作面臨很大壓力，要將成功從身上表現出來，從衣著上給人看到，因而帶動了整個服裝業的發展。

從日本和我國香港特區的經驗可以看出，服裝業在亞洲國家的發展幾乎是遵循同一路線，由于現代服裝基本是以西方國家的服裝為標準和模板，后起的亞洲國家只能從模仿起家，而模仿往往只能先從簡單的開始，這說明了中國服裝業發展的所處的階段仍和多年前的日本和我國香港特區處于同一層次，但這也是一個即將起飛的層次。

2.女裝的發展與奢侈業的發展同步

摩根士丹利數據表明，人均收入達到2500美元之后，奢侈品消費將急劇上升。而日本和我國香港特區的經驗表明，日本的20世紀70年代和我國香港特區的80年代，女裝開始飛速發展超越男裝其時，也正是GDP達到這個發展階段的時刻。可見女裝的發展與奢侈業的發展時間往往重合同步。

一個國家奢侈品消費的增長速度往往是其GDP增長速度的兩倍左右。在經濟高速發展的中國，奢侈品消費也悄然興起，中國開始成為全球奢侈品第三大消費國。據中國品牌策略協會稱，中國有1.75億消費者有能力購買各種品牌的奢侈品，占總人口的13.5%，到2010年，這個數字將達到2.5億，消費額也會從目前的20多億美元增加到70億美元。根據2005年安永會計師事務所《中國：新的奢華風潮》研究報告，中國將是全球高級時裝、飾品和其他奢侈品的第三大消費國，占全球奢侈品市場銷售額的12%，排在日本(41%)和美國(17%)之后。高盛全球奢侈品、家用品和個人護理品首席分析師雅克弗蘭克道森預計到到2015年，中國的消費者將與日本消費者成為同樣重要的奢侈品消費群。

雅詩蘭黛總裁連翰墨說：”我在日本生活了13年，親眼看到了它消費市場的成長。20世紀60年代后期和70年代，日本女性還買不起路易威登、雅詩蘭黛，但是20年后，日本已成為全球最大的奢侈品行業市場。中國市場也將是這樣。”

可以預料，中國的奢侈業的發展正處在一個重要關頭，與這息息相關的女裝業發展也處于同樣位置。

三、中國服裝業新的崛起之道

不少人認為，時裝產業不可能擺脫歐洲這個中心的影響，那里有最著名的設計師，對世界整體時尚的變化也影響最大，中國時裝發展的歷史太短了，只有20年左右，還處于一種戰國時代。

但杉杉總裁鄭永剛認為，隨著經濟實力提高，中國就能出現世界性的大眾品牌，就像美國的POLO和CK。

要實現這個目標，首先要使我們的服裝業核心從制造向設計轉型，在這方面，國際高級女裝悠久的時裝文化和歷史我們很難模仿，不過我們可以因應自身情況，學習另外比較成功兩種方法和道路：

1.走設計文化路線，即走個性品牌之路

要走個性品牌之路，就要敢于在設計師身上投下本錢，例如意大利服裝成功的規則是：通常一個新銳設計師開始新系列的成本幾乎全部由生產商和供應商負擔，這些廠商通常可以取得九成的利潤，直到設計師賺到足夠的股份為止。

經過兩三年的成功磨合，設計師的股份通常上升到五成或者六成以上，設計師開始自行負擔所有的生產開銷，設計師回報支持者是在合約規定的若干年內，不把生產業務交給他們的競爭對手。這套系統使初出道的設計師得以將財務和生產的重擔交給企業財團。相比之下，我們的年輕設計師往往需要自己胼手胝足辛苦開拓，或者在大企業打工，屈從于大企業的商業限制，既完全抹殺了自己的設計個性，也使大企業的服裝品牌仍然無法擺脫缺乏設計實力的低端發展層次。

這會否是中國的眾多服裝企業難以改變制造業性質的本質所在呢？對于中國這個制造大國來說，盡管走個性品牌路線意味著要在設計師身上花大價錢，但是改變觀念也意味著新的開始，意大利的成功模式值得一試。

2.走快速反應路線，即買手經營模式

在一般的中國男裝企業老板的觀念中，款少量多是服裝企業達致規模經濟的不二法門。但這觀念現在被著名服裝品牌西班牙的ZARA和瑞典的HM打破了，多款少量的ZARA和HM其成功的經驗在于：它們銷售額上的增長，比貨物成本的增長更快，因此而令貨物平均成本因銷售規模的增大而減少，而ZARA和HM的總資產回報率也隨著銷售額的快速增長而不斷上升，顯示它們有明顯的規模經濟。這主要是因為它們快速反應、超短前導的經營模式受到了消費者的青睞，使集團的銷售額急速增長，再加上增加具成本效益的策略，使ZARA和HM成功走出有別于國際大牌和個性時裝第三條道路，在很短的時間內成為服裝零售業的新驕子，也成為我國服裝企業值得關注的對象。

近幾年我國服裝產業已意識到要向產業升級的方向發展，女裝企業日臻成熟。我國服裝產品銷售的周期也在逐漸縮短，市場反應速度越來越快。不斷加強女裝生產經營的個性化服務正成為品牌銷售的常見手段。在這樣的趨勢下，服裝企業也將不斷成長并帶動個性化時裝專門店的發展，活躍整個中國女裝市場。

在服裝王國里，女裝才是那王冠上的明珠，中國品牌還在向上攀登，遠沒到達摘星的頂峰。但這個攀登的過程已經開始了，20世紀70年代的日本，80年代的我國香港特區，21世紀的中國，服裝業都處在同樣一個重心轉移的時刻，這說明中國女裝企業有著極大的發展和挑戰的空間，也是中國服裝企業進一步從制造業向品牌業轉變的重要時刻，讓我們拭目以待。

參考文獻:

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