用蘇寧標準打造中國的沃爾瑪

他是深滬兩市個人財富的冠軍，但他更愿意與人分享成功;他已經成為國內家電連鎖企業巨頭，但他的目標是:打造中國的沃爾瑪。

5月18日晚《愛的奉獻》——2008抗震救災大型募捐晚會在央視一號演播廳舉行，蘇寧電器董事長張近東委派代表在晚會現場捐贈5000萬元現金，用以支持抗震救災和后期災區重建工作。

張近東認為，當民營企業發展到現在有余力回報社會的時候，援助災區是企業義不容辭的責任。他個人作為全國工商聯的成員，一直積極呼吁其他民營企業積極承擔起企業的社會責任，奉獻企業作為社會一分子所應該奉獻的愛心。他曾在一次采訪中說:“在天災面前，需要我們所有人團結一致、眾志成城!蘇寧十萬名員工和我個人都將為此竭盡所能、貢獻力量!”5.12地震之后，他還專門給中國紅十字會聯合網易財經發出的倡議書簽名，希望更多的網友給災區獻出愛心。

“后期災區人民在進行災區重建的時候，還將面臨醫療救治、恢復教育、扶助孤殘、重新就業等很多現實的問題，這些都需要國家政府、企事業單位和社會各界民眾繼續關注，鼎力支持。我們蘇寧電器全國十萬名員工和我個人都將根據災區實際需要，竭盡所能貢獻力量。我相信我們凝聚全民族的力量，一定能夠重建更美好的家園。”張近東說。

據悉，地震發生后地處災區的蘇寧員工在積極自救的同時，還紛紛自發投入到志愿抗災工作中去，全國其他地區的蘇寧員工也積極行動參與抗震救災.蘇寧不僅第一時間向四川災區捐款500萬元，并從總部派出高層組織成立抗震救災小組，當天就飛赴災區深入了解災情，對災區民眾也萬分牽掛。

無論是在過去的非典期間、還是在今年的全國性雪災中或者這次的地震，蘇寧電器所有員工始終能夠團結一致，第一時間參加到抗災賑災工作中去，回報社會。這正是體現了自蘇寧創建以來，就一直堅持“國家企業員工利益共享”的經營理念，積極承擔應盡的社會責任.

除了這兩次愛心捐贈外，蘇寧電器還組織“1+1陽光行”公益活動，積極以各種形式參與到抗震救災中去。例如成都蘇寧組織了20輛車的愛心車隊為紅十字會向災區往返多次運送救災物資，廣州蘇寧聯合天涯社區組織愛心直通車將華南、西南網友捐贈的物資直接送往災區，各地蘇寧也紛紛自發組織了“1+1陽光行”捐款捐物、義務獻血、愛心義賣等活動。

從門面商鋪到家電連鎖業的神話

1990年，張近東和哥哥陳桂平跟隨著當時”下海”潮流，在南京寧海路遠離鬧市、面積不足200平方米的小門面成立了一家專營空調批發的小公司———蘇寧交家電，開始了個人的創業歷程。誰也不會想到，10多年后，從這家并不起眼的“小門面”竟駛出一艘中國屈指可數的家電連鎖業“航母”——蘇寧電器。可以說，蘇寧電器改寫了中國家電零售市場的格局，掀起了中國零售市場的一輪又一輪驚濤駭浪。而其掌舵人張近東則成為“中國連鎖風云人物”。

張近東認為，誰掌握了零售渠道，誰就扼住了市場的咽喉。在創業之初，蘇寧就看準了行業前景，首先創立了自己完整的配送、安裝、維修一體化的服務系統，專門組織了300人的專業安裝隊伍，免費上門安裝。這個今天看來天經地義的服務，在當時對消費者卻很有感染力，蘇寧獲得了良好的社會口碑，迅速發展。當時家電銷售的利潤率很高，蘇寧在短短兩年內從最初的幾十萬自有資金發展到5億元的銷售額。

1993年夏天對于蘇寧來說是個生死攸關的一段時期。南京八大國有商場組成聯合艦隊圍剿蘇寧，張近東在這場空調大戰中憑借淡季時大批吃進的低價空調及買斷經營的方式從容應對。蘇寧沒有倒下去，反而實現了當年銷售額3個億，成為國內最大的空調經銷商。

就在這樣的圍追堵截中，張近東在惡劣的環境下一步步把蘇寧做大了。在2003年的半年時間里，蘇寧電器憑借著超前的3C意識，在廣深兩地取得了“三分天下有其一”的家電市場格局，2003年，大舉入侵華南的蘇寧電器再次向人們證明了張近東對家電市場的判斷和把握能力。在“追求3年后生存機會”的營銷理念中，張近東則更著重謀劃著蘇寧未來多領域擴張和上市A股的產業發展新方向。

每一個成功的企業的后面都有一個在其所處時代具有“革命意義”的商業模式。蘇寧無疑找到了這種商業模式，徹底顛覆了舊有的百貨公司的銷售模式，就是將更方便快捷的服務提供給消費者。

如今，“蘇寧”已發展成為擁有幾百家連鎖企業、上萬名員工、年銷售額達48億元、年上繳稅收7600多萬的家電大鱷，而身為蘇寧電器掌門人的張近東也被封了不少綽號，像“家電大鱷”、“價格屠夫”等，其實造就蘇寧神話的不是價格戰也不是克隆銷售，而是一招蘇寧標準。

筆者曾經多次連線蘇寧，張近東手下的工作人員坦然地告訴記者，由于特殊的身份，張總不便于常常露面于媒體.在蘇寧上市兩周年之際，行事低調的張近東曾經走到臺前，他向所有支持蘇寧以及蘇寧的投資者表示:“蘇寧電器是一個成熟的企業。”

什么是成熟的企業?張近東說:“蘇寧的發展，靠的不是別人的失誤所造就的偶然機遇，而是始終堅持自己的標準，向自己的目標邁進。”那次露面，張近東再次重申了“蘇寧標準”，而此時，“蘇寧標準”已經有了深厚的內涵，從量變發展到質變。張近東所提的“蘇寧標準”，最重要的一點是服務。張近東說:“服務是蘇寧的惟一產品。作為家電商業連鎖，蘇寧與制造廠商建立了產品直接供應、市場聯合推廣、服務專業自營的模式。這樣的行業背景決定了蘇寧的經營定位，那就是奉行大服務理念，為供應商服務，為消費者服務。”

與員工共謀福利，是張近東的生意之道。在他看來，與創業團隊“只能共患難、不能同富貴”的企業家，是沒有長遠發展眼光的。作為目前滬深兩市持股市值最高的個人，張近東更愿意同員工、投資者和社會分享財富。

張近東深諳“財聚人散，財散人聚”這則中國的古訓:“當你賺1000萬的時候，那是你自己的，當賺更多錢的時候，就是屬于社會的，蘇寧是社會的，我張近東只是管理者和責任人。”

“股權大派送”是張近東回饋和激勵管理團隊的高招，從蘇寧籌備上市時起，數年來就主動將個人的股權比例由100%逐漸稀釋到目前的不及35%，以股市市值計，如今蘇寧數名高管身家均已過億元。

除此以外，張近東還根據蘇寧各地分公司高管的表現，給予他們一定比例的分公司股份作為獎勵。張近東這種慷慨行為讓這些高管對蘇寧由衷地產生了歸屬感和主人翁精神，使得蘇寧眾多“職業經理人”轉變成“事業經理人”，因而蘇寧從未出現高層頻繁流動的現象。

張近東暫時對蘇寧的目標是希望2010年時蘇寧連鎖門店總數能夠達到1500家。他表示:“我的目標是將蘇寧做成中國的沃爾瑪，希望13億人口的中國消費市場能夠由中國人自己的品牌來主導。”

編后語

不到20年，張近東將蘇寧在家電連鎖零售行業中的高成長性體現得淋漓盡致。從個人創業到目前65%的股權與員工和社會投資者分享，蘇寧十多年來累計吸納就業十多萬人，上繳稅收數十億元、公益捐贈上億元，其發展的過程值得深思，張近東個人所散發出來的企業家的光輝更值得我們敬仰。