加多寶：１＋１＋１〉３

中國民營企業進入慈善時代

5.18《愛的奉獻》晚會上，一大批民營企業紛紛慷慨解囊:加多寶，榮程鋼鐵，沙鋼，日照，國美，蘇寧……他們在為災民捐獻的同時，也讓我們看到了民營企業對于社會的一份責任。

對于企業來講，社會責任感不是企業與生俱來的，也沒有諸如納稅這樣的法律硬性規定，它是一種自發的道德行為。從企業的發展來講，應該分為兩個階段，第一個階段是企業的初步發展階段，第二個階段即企業在逐步壯大的基礎上，讓員工在企業的平臺上有更多的發展，實現個人的自身價值。同時在企業發展過程中為社會創造更多的財富，為國家創造更多的稅收，為社會解決更多的就業問題，為行業培養更多的人才，這些都是非常具體的社會責任。中國的企業家，尤其是民營企業家的社會責任感一般都經歷了由弱到強的過程。而民營企業在此次地震行動中的種種“善舉”，則充分體現了民營企業家社會責任感的快速成長。

所以，我們為民營企業家鼓掌!為他們的善舉，為他們社會責任感的加強，更為我們這個時代的進步!

近日，多家媒體報道，加多寶集團出品的王老吉紅色罐狀飲料出現斷貨，究其原因，商家們給出了出乎人們意外的答案:王老吉向地震災區捐款1億元人民幣，創下國內單筆最高捐款額度。這一善舉，讓消費者看到了一個負責任企業的形象，短時間里得到市場更多關注和追捧，品牌價值不斷提升。

5月18日晚，中央電視臺舉辦的“愛的奉獻——2008抗震救災募捐晚會”上，王老吉主管品牌的副總陽愛星先生代表企業捐出1億元人民幣，此番善舉贏得掌聲雷動。陽先生表示：“此時此刻，加多寶集團、王老吉的每一位員工和我一樣，虔誠地為災區人民祈福，希望他們能早日離苦得樂。”

一時間王老吉成為各大媒體競相報道的對象。然而這家靠賣王老吉罐裝涼茶飲料企業的董事長陳鴻道行事極為低調，幾乎沒有任何公開的資料。筆者曾多次連線王老吉香港總公司以及東莞，浙江和上海的分公司，希望可以采訪到陳董或者其他管理高層，均遭到拒絕，據其內部人員宣稱公司領導已下達命令不會接受任何媒體任何形式的采訪。當記者問其原因時，一崔姓經理稱這與加多寶的企業文化是相違背的。

低調的加多寶集團所做的慈善事業又何止一次兩次:加多寶集團在“圓今日學子夢，造未來棟梁材”的愛心理念支持下，連續八年實施“王老吉學子情”愛心助學活動，旨在幫助有理想、有追求，成績優異、品行端正，卻因生活貧困而無法上學的學生，幫助他們實現上學理想。1998年，捐資10萬元籌建溫州洞頭希望小學;2001年，出資獎勵溫州高考文理科狀元，并資助11名特困生;2002年，出資72000元，資助溫州11個縣市區24名特困生上大學;2003年，資助溫州、臺州、麗水50名特困大學生;2004年，出資捐助12名高考特困生， 每人2000元。

2008年，加多寶集團將繼續擴大活動范圍，輻射全國，重點覆蓋廣東、福建、浙江、海南、湖南、湖北、廣西、江西，河南，安徽，四川，重慶，云南，江蘇等14個省區，53個城市。

言歸正傳，回到這次一億捐款事件。加多寶集團有關人士曾這樣表示:“‘濟世為懷’是180多年前涼茶始祖王老吉確立的祖訓。集團捐獻一個億善款，是本自佛家大慈大悲的情懷，盡一個企業公民應盡的社會責任，發自內心地希望能夠幫助受災的人。”

怕上火，喝王老吉

加多寶集團是一家大型專業飲料生產及銷售企業。1995年與廣州藥業推出第一罐紅色罐裝王老吉，1997年，加多寶向廣藥集團租用了其罐裝飲料的商標使用權，由香港王氏后人提供配方，獨家經營紅色罐裝王老吉涼茶，租期20年。

紅罐王老吉在上市之初并沒有取得很好的銷售業績，經營狀態一直不溫不火。有行業觀察家指出:企業要想發展壯大，就必須做到一點:讓消費者在眾多品牌中選擇你的產品，那么其中就涉及到如何讓自己的品牌脫穎而出這個問題。剖析當時的王老吉，在廣東和浙南這兩個重點銷售區域的品牌定位潛藏風險。廣東區域，“涼茶始祖”王老吉的品牌使得紅罐王老吉在廣為人知的同時也受品牌名聲所累，廣東人多把其當成藥而不能順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量因此有限。而在溫州、臺州、麗水等浙南地區，消費者將紅罐王老吉與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌，卻忽視了其藥性。而且該地區強調消費潮流，消費者對紅罐王老吉的市場忠誠度不高。

要解決這個問題，紅罐王老吉就必須在“涼茶”和“飲料”之間作一個抉擇。定位做涼茶，王老吉有新品類區隔的優勢，可是產品適應面相對太窄，無法保證其可持續發展。定位做飲料，雖然產品適應范圍更廣，但是以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料強敵如林，想突圍而出也非易事。

此后，加多寶通過專家訪談等市場研究了解到，中國幾千年的中醫概念“清熱祛火”已經在全國各地深入人心。這恰恰可以幫助加多寶進軍全國市場。經過多次會議研討分析，加多寶最終敲定紅罐王老吉東方功能飲料的定位，如此一來，難題都迎刃而解。這一定位既指出了紅罐王老吉“預防上火”這一特殊功效，又將其和可樂、茶、水、果汁等純飲料競爭對手明確地區分開來，回避了與強大競爭對手的正面沖突。

因為新定位“怕上火，喝王老吉”著眼于開拓全國市場，加多寶選擇央視作為媒介投放的主要平臺便在情理之中。

2003年加多寶從原先1000萬元的廣告投入猛增到4000萬元。強化王老吉涼茶的保健作用和茶概念，將原先訴求的具治療作用的藥茶向預防上火的功能飲料概念擴張，挖掘省外消費市場。而2004年更加碼到1億元，并在廣告招標中突圍而出，拿下央視黃金時段廣告位。

2003年，一場SARS風波對加多寶來說是因禍得福，涼茶流行全國，“王老吉”這一廣東地方醫藥品牌，也借勢在全國范圍內擁有了相當的知名度。

加多寶采取了空陸兩手攻勢，不僅在空軍(電視廣告)上不惜炸彈，在步兵(銷售渠道)的裝備上也非常精良和昂貴。在王老吉的渠道和終端地面推廣上，除了傳統的POP廣告外，加多寶還開辟了餐飲新渠道，與湘菜和川菜館、火鍋店合作，并投入資金與他們共同進行促銷活動。

隨著紅色王老吉的快速發展和消費者對王老吉降火功能的認可，王老吉藥業也借勢宣傳推廣王老吉其他產品。2004年8月，廣東地區的王老吉涼茶進入了善于創新和本土化的肯德基的點餐牌。肯德基的食品容易上火，而王老吉涼茶正好具備去火的功效，在功能互補上剛好吻合。雖然目前只是在廣東范圍內的200家肯德基推出，但王老吉看重的是肯德基把它推向全國的計劃，這和加多寶“市場北伐”，推動涼茶全國銷售的營銷思路是相一致的。

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“怕上火，喝王老吉”這種簡潔明了的定位，非常直觀地給消費者傳達了王老吉的產品特性，填補了消費者在心智中對降火性飲料需求的缺位，樹立了降火飲料第一品牌的概念，一定程度上防止了市場上對紅罐王老吉這種東方功能飲料的概念抄襲。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它了解和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就成為了預防上火的飲料的代表，在時間的推移下，自然而然就擁有了最大的收益，同時也加速了王老吉品牌的推廣。

“王老吉”字號先后為廣州王老吉藥業股份有限公司(原廣州羊城藥業有限公司)、香港加多寶(廣東)股份有限公司、香港王老吉國際有限公司使用，形成了穗港兩地同時擁有“王老吉”品牌的特殊情況。與少林一脈出現南、北兩支的情況一樣，老王的三個兒子顯然都非庸手。

曾經有專家指出:品牌的被割據、分裂、包圍正成為中國許多百年老字號萎縮、消亡的“頭號殺手”。事實上，這些擔心對“王老吉”是多余的。某種意義上來說，廣州王老吉和香港加多寶(東莞)公司是父子或母子關系。中國有句俗話“打虎親兄弟，上陣父子兵”，實際上，加多寶和廣州藥業盡管存在著“重名”的尷尬，但在市場上，它們都大度地拋棄了“門戶”、“宗派”之見，一門心思地共同將“王老吉”做大、做強，儼然成了一對肝膽相照、互相扶掖的親兄弟。

2004年，廣州王老吉藥業開始推出利樂包的綠罐包裝，全年銷售收入達到8000萬元。對于大多數消費者來說，310毫升裝紅色易拉罐與250毫升裝綠色利樂包的“王老吉”并無本質區別，一樣的商標，一樣的口感。比較二者的廣告語，“紅罐”——“怕上火喝王老吉”;“綠包”——“王老吉還有盒裝”——顯然兩家企業并沒有想互相競爭扳倒對方的意思。

在維護同一個品牌的前提下，王老吉與加多寶在銷售渠道和銷售終端上展開了差異化的競爭。為了避開“紅罐”占優的大賣場和飯店，“綠包”選擇進入社區便利店。在定價方面，310毫升裝“紅罐”單價3.5元左右，而250毫升裝“綠包”單價2元左右，價格相對低廉。

有壓力，有競爭才會有真正的進步。沒有壓力就沒有動力。一個企業的長遠發展只能在市場和競爭對手的壓力下得到推動。如果一個品牌沒有對手，沒有參照物是沒有真正“生命力”的。同樣地，品類在競爭擴大后，各個品牌都能得到好處。就此而言，所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消費者對其他品類的注意。正是這種協同效應能夠將整個品類打造成眾所周知的主流產品，所以加多寶不排斥競爭。

為了可以共同發展，廣藥王老吉和加多寶現在已開始廣告時間上的互相配合，產品定位也有區別:紅罐是高檔市場，主要針對飯店等餐飲市場;綠罐則定位中低檔市場，主要針對中小城市以及腹地更廣的農村地區。兩者完全可以做到“井水不犯河水”。

編后語

王老吉，一個“180余年中藥專家”，完全有望為中國企業創建一個世界級品牌，成為飲料界的可口可樂。三家公司在市場的聯袂出擊，已經為“王老吉”成功塑造了誠信、仁愛、進取的良好品牌形象。“王老吉”，正成為中國飲料界的“可口可樂”。