徐曙光 不一樣的格林豪泰

對于徐曙光來說，2008年是個(gè)關(guān)鍵的年份，從2004年11月30日格林豪泰連鎖酒店第一家分店開業(yè)的那天起，雖然手里握有大量資金，但旗下酒店數(shù)的增長，較之其他競爭者一直略顯謹(jǐn)慎。而此刻這種局面的結(jié)束，標(biāo)志著“格林豪泰”韜光養(yǎng)晦后將重新崛起。

業(yè)界流傳著“格林豪泰”一直堅(jiān)持的發(fā)展策略:如果一個(gè)物業(yè)，有三家同行業(yè)的公司介入，他們會選擇退出。在近期接受記者采訪時(shí)，徐曙光解釋道:之所以選擇退出，并非格林豪泰的實(shí)力不夠，而是對行業(yè)本身的一種負(fù)責(zé)任的做法，既然知道這個(gè)行業(yè)不健康，有泡沫，有哄抬價(jià)格的趨勢，如果仍然強(qiáng)行進(jìn)入，將會對行業(yè)產(chǎn)生極大的傷害。在他看來，當(dāng)泡沫興起時(shí)，把公司的發(fā)展速度調(diào)慢，無疑是最佳的做法。

目前的狀況是，因美國次貸危機(jī)影響，使得投資者在項(xiàng)目選擇上會更加謹(jǐn)慎。同時(shí)，早期盲目擴(kuò)張的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店也將面臨盈利困境，對于一直步履穩(wěn)健的格林豪泰來說，怎樣在對手無法兼顧的時(shí)刻重新確立自己的地位，將是一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。

市場有泡沫、公司照樣可以沒有泡沫

筆者:你覺得目前中國連鎖酒店業(yè)是否存在泡沫?

徐曙光:我覺得被炒作的行業(yè)都會有泡沫，因?yàn)閲鴥?nèi)的投資渠道多元化程度還不完善，資金流通的渠道也不是很透明，信息的準(zhǔn)確共享度還不到位。這時(shí)候，一個(gè)行業(yè)如果被炒作，再加上行業(yè)操盤者前期的投機(jī)操作，很容易對行業(yè)外的人形成巨大的誘惑力。這樣勢必會導(dǎo)致供需雙方的不平衡，因各方期望值偏差變大而帶來行業(yè)動蕩，增大風(fēng)險(xiǎn)，虛虛實(shí)實(shí)的信息極不對稱，自然而然泡沫就出來了。

這里指的是整個(gè)酒店行業(yè)的泡沫，其他的方面還包括:物業(yè)的供給方面、人才泡沫問題等。

但是對一個(gè)理性的投資者或管理者來說，市場有泡沫，公司照樣可以沒有泡沫，或者至少可以減少泡沫對公司的影響。

筆者:對于行業(yè)泡沫，“格林豪泰”有何解決之道?

徐曙光:可以有若干種方式規(guī)避它，因?yàn)檫@是整個(gè)行業(yè)的問題，一家公司不可能解決得掉，我們能做的就是，第一，可以把公司的發(fā)展速度放緩，投資決策更嚴(yán)謹(jǐn)一點(diǎn)。第二，在區(qū)域的布局上要更合理，比如，可以關(guān)注那些未來有市場但還沒有起步的城市或地區(qū)。第三，培養(yǎng)好自己的人才，而不是簡單地給以高薪。如果大多數(shù)的公司開始認(rèn)識到這個(gè)問題，整個(gè)行業(yè)的泡沫問題就會減少。

調(diào)整一些結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜的物業(yè)才是對市場負(fù)責(zé)任的做法

筆者:你們現(xiàn)在發(fā)展的重點(diǎn)區(qū)域在哪些地方?

徐曙光:主攻方向有三大區(qū)域——長三角區(qū)域、以北京為中心京津冀區(qū)域和環(huán)渤海灣區(qū)域。

筆者:在這些區(qū)域各個(gè)連鎖酒店與物業(yè)競爭得比較激烈吧?

徐曙光:還可以。市場上出現(xiàn)的酒店物業(yè)搶得比較激烈，但是有很多酒店物業(yè)并沒有在市場上出現(xiàn)。還有一些酒店物業(yè)的關(guān)系比較復(fù)雜，需要協(xié)調(diào)的方面比較多，花的時(shí)間和精力也比較多。相應(yīng)的，這些酒店物業(yè)的價(jià)格會更理性。另外，我們也可以與合作伙伴一起，將各自的優(yōu)勢資源整合起來，比如我們和一些酒店結(jié)合起來做特許加盟，把優(yōu)勢集中起來，可以更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

筆者:你們現(xiàn)在選擇的物業(yè)種類主要是?

徐曙光:可供選擇的物業(yè)主要是兩種，現(xiàn)有的酒店和可以改建成酒店的物業(yè)。2008 年以后，我們的加盟合作就多了起來。

由于信息越來越公開，市場對排名靠前的幾家品牌公司都比較了解。因此，在租賃和加盟合作的時(shí)候，市場上尋求投資的人，他們會對每一個(gè)品牌能帶來的長遠(yuǎn)價(jià)值回報(bào)進(jìn)行綜合考慮。這就要求一個(gè)公司把它在這方面的實(shí)力優(yōu)勢展示出來。選擇與“格林豪泰”合作，雖然選擇的不是最大的酒店集團(tuán)，但卻是選擇了最好的和最強(qiáng)的酒店集團(tuán)。這樣的合作會更為長久，也更穩(wěn)定。在同等的價(jià)格之下，我們就可以取得一個(gè)先機(jī)。

以前，如果一家物業(yè)有三家在搶的話，我們就不會介入。這么做，主要是對自己負(fù)責(zé)，也是對這個(gè)行業(yè)負(fù)責(zé)。既然知道這個(gè)行業(yè)的發(fā)展存有泡沫，有哄抬價(jià)格的不健康發(fā)展趨勢，如果還一窩蜂地去搶，那結(jié)果就是大家都得掉到懸崖下面去。其實(shí)，目前市場上的酒店物業(yè)情況還是供大于求的，不需要進(jìn)行哄搶。

筆者:為什么供大于求，物業(yè)還會出現(xiàn)哄搶的情況?

徐曙光:目前，大家搶的主要是一些相對比較簡單，容易改造成酒店的物業(yè)。市場上有很多物業(yè)并不太容易改造成酒店，不容易改造不但是指本身這個(gè)物業(yè)實(shí)體不容易改造，而且存在改造會牽涉到內(nèi)部員工的安置、債權(quán)人和所有權(quán)人等一系列的關(guān)系，很多公司為了快速發(fā)展就不愿意和他們打交道。而其實(shí)，對市場負(fù)責(zé)的做法就是把這些物業(yè)調(diào)整好，改造好。尤其是對現(xiàn)有的一些經(jīng)營狀況欠佳的酒店物業(yè)的盤活改造，不對酒店市場形成增量影響，這樣才有利于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的健康。

筆者:你們是怎樣處理這些復(fù)雜關(guān)系的?

徐曙光:盡管我們在這方面的工作開展得卓有成效，但是到現(xiàn)在為止，我們還不能保證能把這些關(guān)系處理得又快又好又完美。

我們能較好地處理好這些關(guān)系的原因，其中重要的一點(diǎn)是，現(xiàn)在有很多酒店物業(yè)的業(yè)主，他們比較喜歡“格林豪泰”所蘊(yùn)涵的品位和價(jià)值及其企業(yè)文化理念，他們認(rèn)為“格林豪泰”容易使商務(wù)客人覺得健康和超值。

而且，一般來說，業(yè)內(nèi)人士對我們的產(chǎn)品也是非常認(rèn)可的。“格林豪泰”講究的是舒適與協(xié)調(diào)，采用的是一種10年下來，20年下來都不需要改變的經(jīng)典色調(diào)，客人走進(jìn)客房，就像進(jìn)入自己家的臥室一樣熟悉和自然。

我們在和這些業(yè)主或管理者接觸的時(shí)候，雙方的溝通就會比較順利，所以我們才會有那么多成功的案例。

酒店連鎖行業(yè)可以走加盟合作這條路

筆者:你對酒店加盟怎么看?

徐曙光:我們認(rèn)為，走發(fā)展加盟合作這條路的前提是，公司首先要摸索出一套行之有效的品牌輸出和管理輸出的系統(tǒng)，要把發(fā)展加盟作為公司發(fā)展方向的一個(gè)戰(zhàn)略問題來對待，而不是簡單地當(dāng)作賺錢手段的一種短期行為。否則，這個(gè)加盟體系很容易出問題，很容易亂掉。

我們一直認(rèn)為，酒店連鎖行業(yè)的發(fā)展，可以走加盟合作這條路。我們的優(yōu)勢就是對酒店行業(yè)的理解，對行業(yè)過去走過的彎路、成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的總結(jié)。而這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)只有通過有效的管理途徑和系統(tǒng)，才能嫁接到希望做好酒店產(chǎn)業(yè)的酒店投資者當(dāng)中。這樣，兩方面的資源就得到了很好的結(jié)合，就可以把這條路走得很直。

到目前為止，我們公司出現(xiàn)大的問題的加盟店少于2%，其實(shí)，在雙方良好結(jié)合的情況下，不可能出現(xiàn)很大的問題。作為加盟合作伙伴，他們也希望所投資的酒店能夠做好，加上“格林豪泰”相應(yīng)的管理人才、管理系統(tǒng)的輸出，我想，這朵加盟合作的花會開得很漂亮。

在“格林豪泰”的發(fā)展理念中，客人的滿意就是我們的成功，加盟商的盈利就是我們的成功。如何更好地為加盟商服務(wù)，這是“格林豪泰”探討得最多的話題，因此，“格林豪泰”在配置各類資源的時(shí)候，都是向加盟商傾斜的，這也使得加盟酒店的服務(wù)和盈利能力普遍比我們的直營服務(wù)還要好。

筆者:你對目前加盟店運(yùn)營情況是否滿意?

徐曙光:非常滿意，因?yàn)槲覀兊募用说暾w表現(xiàn)非常優(yōu)秀，其中很多都超過了直營店。加盟商通過在我們這里的學(xué)習(xí)，對我們的系統(tǒng)管理也非常認(rèn)可。

筆者:你們和加盟商具體是怎么合作的?

徐曙光:與加盟商的合作中，加盟店總經(jīng)理是由我們負(fù)責(zé)培訓(xùn)和派遣的，所有的管理程序都是嚴(yán)格按照格林豪泰的體系來操作的。除了向加盟店輸出品牌和管理外，如果我們加盟伙伴的業(yè)績做得不錯(cuò)，而他們對酒店這個(gè)行業(yè)又非常熱愛，想多開店，“格林豪泰”也可以在資金上進(jìn)行資助。

筆者:加盟還是用格林豪泰的這個(gè)品牌?以后會發(fā)展副品牌嗎?

徐曙光:還是用“格林豪泰”這個(gè)品牌。到目前為止，我們還沒有考慮過發(fā)展副品牌這條路。其實(shí)，只要加入了我們這個(gè)集團(tuán)公司，他們出現(xiàn)的問題就是我們的問題，對客人造成的損失也是對我們造成的損失。

筆者:你覺得現(xiàn)在“格林豪泰”是否已經(jīng)建立起比較完善的管理?

徐曙光:這個(gè)系統(tǒng)已經(jīng)比較完善，但再完善的系統(tǒng)也需要培養(yǎng)出人才才能夠執(zhí)行得下去，我們在人才輸出的數(shù)量和質(zhì)量方面還需要加強(qiáng)，這需要一定的時(shí)間來積累。

目前沒有資金壓力

筆者:比起國內(nèi)的一些行業(yè)領(lǐng)先者，你覺得你們的優(yōu)勢在哪?

徐曙光:我覺得我們很多地方都是處于劣勢的，在酒店管理上，我們需要向錦江之星的徐祖榮學(xué)習(xí);在對中國國情的理解，辦事的靈活性上，我們也需要向其他連鎖酒店學(xué)習(xí)。

但是，我們也有自己的優(yōu)勢，第一，我們在連鎖運(yùn)營系統(tǒng)和人才的培養(yǎng)上都有一定優(yōu)勢;第二，我們有很強(qiáng)的服務(wù)理念和服務(wù)意識;第三，我們的團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)具有特別好的協(xié)作精神，這可以克服其他方面的弱勢。

公司“正義、誠信和多贏”的原則已深入人心，公司的社會責(zé)任感、正義感也激勵(lì)著所有的人。

筆者:較之其他的連鎖酒店，“格林豪泰”的獨(dú)特性在哪里?

徐曙光:如果要給“格林豪泰”進(jìn)行定位的話，那么“格林豪泰”產(chǎn)品就是連接經(jīng)濟(jì)型酒店和高星級酒店的橋梁。我們的酒店設(shè)計(jì)更趨向于高星級酒店的標(biāo)準(zhǔn)，房間里的日用品和四、五星級酒店沒有什么區(qū)別。只是一些不常用的輔助設(shè)施，如游泳池、大型會議室、豪華的宴會廳和健身房等被減少了。我們的酒店定位是在所有經(jīng)濟(jì)型酒店之上的，格林豪泰旗下的一些酒店已經(jīng)是掛牌三星了。

想做好一家酒店，70%要靠優(yōu)質(zhì)到位的服務(wù)，30%才是靠酒店硬件。“格林豪泰”雖然無法在硬件上達(dá)到五星級酒店的標(biāo)準(zhǔn)，但是，我們完全可以通過努力來向客人提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。“格林豪泰”現(xiàn)在的服務(wù)離這個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)還有很大的距離。我們在努力，加油!

筆者:你對目前“格林豪泰”的運(yùn)營情況滿意嗎?

徐曙光:不是特別滿意。作為一個(gè)CEO我應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的責(zé)任。我們的市場營銷工作開展得比較晚。我們的市場部今年才組建起來，營銷和渠道發(fā)展剛開始，因?yàn)橐才路?wù)不到位，我們的宣傳工作還不敢大張旗鼓地開展。這導(dǎo)致一些客戶都不了解“格林豪泰”。目前，我們的酒店客人基本上都是回頭客和回頭客介紹過來的朋友，這些客人對我們酒店的品質(zhì)還是非常認(rèn)可的。

我們的市場部成立后，營銷和渠道等方面的工作正不斷得到推進(jìn)，有更多的客戶能夠了解到我們，并成為格林豪泰的客人。在不久的將來，我們將成為最優(yōu)秀，經(jīng)營最好的酒店集團(tuán)。

筆者:有沒有碰到資金的壓力?

徐曙光:還沒有，因?yàn)闆]有風(fēng)險(xiǎn)投資的介入，“格林豪泰”的資金都是自有資金。而且，“格林豪泰”的投資者都是在美國比較有實(shí)力的投資人，所以，“格林豪泰”的發(fā)展，至少在一兩年之內(nèi)不會出現(xiàn)資金瓶頸。

筆者:2008年，你們的目標(biāo)是什么?

徐曙光:2008年，格林豪泰的計(jì)劃是新開120家左右酒店，整個(gè)新開酒店規(guī)模達(dá)到200家，旗下酒店總數(shù)達(dá)400家。更重要的是，2008年，我們要把自己的服務(wù)提高一個(gè)層次，讓我們的客人更滿意。