孫堅“如家”之道

一個看似溫馨而又討巧的名字“如家”，從誕生的那天起，被寄予厚望的“如家”走上了一條不尋常的路。某種意義上講，“如家”的崛起符合了一個缺乏創新的商業市場對新生事物的渴求，因為幾個有著敏銳商業嗅覺的年輕人的身體力行，一個備受詬病的行業從此煥發神采?！叭缂摇辈⒎沁@種新興酒店運營模式的創立者，經濟型連鎖酒店業從此被“萬錢寵愛”皆因它而起。

“我覺得它一定是中國最大的酒店集團，然后我希望在世界上，它也能夠排到前六?！碑攩柕皆陔x開“如家”之前，希望把“如家”打造成什么樣子時，“如家”CEO孫堅表現得自信滿滿，“到時候在中國，你會看到更多有著‘如家’的地方”，在孫堅看來，按照“如家”現在的發展速度，和其背后完善的系統支撐能力，達到這樣的目標是很自然的事情。

簡單的商業模式、清晰的定位、巧妙的公司結構，“如家”一出生就是按照上市公司的要求而打造的，在萬事俱備，只缺人才的時刻，當一個深諳服務之道的職業經理人接替創始人季琦后，這條上市之路也開始逐漸清晰。

“‘如家’倡導的文化是什么?服務精神，你要面對顧客微笑，你要主動和顧客打招呼，要給顧客營造一種寬松的環境。”孫堅道出一家酒店的內在基因，在加入“如家”之前，他曾擔任翠豐集團旗下的百安居(中國)營運副總裁兼華東區總裁，更早的時候他是易初蓮花市場部總經理，多年服務行業經歷的浸淫，以及本身對服務精神的深刻理解，使得“如家”創業團隊相信，他能為“如家”帶來應有的價值。

“如家”速度

在孫堅2005年1月執掌“如家”帥印時，“如家快捷”已發展3年，全國近50 家門店，而之后的僅僅一年多時間，至2006年6月底，“如家”經營及授權管理的酒店數量已達82家，籌建數量為57家，總收入已達到2.49億元，凈收益為2700萬元，10月，如家成功登陸納斯達克，對于這樣的經營業績，作為“如家”的掌舵者，這不難讓人對其嘖嘖稱贊。

“‘如家’的獨特性如果從技術層面上來講，就是它的快速復制能力，現在我們400多家酒店都是差不多的，這是沒有人能夠做到的，誰現在一年可以開200家酒店?而且開出來的酒店都是差不多的，沒有，但我們可以。”在接受筆者采訪時，孫堅說，一家成立才6年的酒店集團，能有如此的發展速度確屬罕見，較之2007年，“如家”保持了年80%的增速。

“如家”的擴張按照兩種業務發展模式進行，一是集團內部投資，另外一種是通過特許加盟的方式，其中自有投資大概占80% ，不包括任何收購。

2007年10月22日，“如家”以3.4億人民幣的巨資收購七斗星商旅酒店，享有100% 的股權，七斗星從此作為其子公司運營，收購后孫堅向媒體透露，“如家”將繼續尋找合適的收購對象，“我覺得這個市場有很多的機會，我們還會一直關注。但是，首先它要有一定的規模，第二，它要有合理的價格?！苯谠诮邮苡浾卟稍L時孫堅說，在“如家”的發展戰略中，速度仍是一個很關鍵的因素，不過，目前在對被收購對象的考核上，他們會比較謹慎。

困境?連續兩個季度虧損

2008年3月4日，“如家”發布了2007年第四季度財報，報告顯示，“如家”2007年第四季度總營收3.276億元人民幣，凈虧損1520萬人民幣，這是“如家”上市后首次曝出虧損。一時間，關于行業中的盲目投資行為成為眾矢之的。緊接著，5月14日，“如家”公布的2008年一季度財報顯示，“如家”虧損5030萬人民幣，這無疑是又一記投向連鎖酒店業的重磅炸彈，盡管“如家”解釋，收購七斗星商旅酒店和匯兌損失是導致虧損的原因，但帶來的影響是，投資者將重新審視這一行業。

事實上，如果摒除上述“非正?！睋p失，“如家”的經營業績仍超出市場預期，數據顯示，“如家”一季度營業收入為3.57億元，在不計入利息、稅收以及各類攤銷的情況下，利潤約為4850萬元，同時，在對“如家”的增長潛力分析時，大多數投資銀行分析師仍舊建議“買入”。

對此，當筆者問到關于“如家”的經營狀況最近1—2個月中相關媒體報道非常之多，是否有壓力時，孫堅笑著說：“沒什么壓力!有什么壓力?我真的沒有感覺到有什么壓力，關鍵是你怎么去判斷這件事情，匯兌損失有什么問題?這和‘如家’的經營狀況一點關系都沒有。”“收購七斗星不單單有財務上的意義，更有戰略上的意義，第一，因為這次收購把我們與竟爭對手的距離確定下來了。第二，收購雖然有溢價，但溢價是以股票的方式支付，對公司來說是沒有什么損失的，同時七斗星將來還有提升的空間，所以在這個時候做這么一件事情，我認為是對的?！?，但在業界看來，關于收購本身，“如家”更多的是因資本市場的壓力而起。

一家從上市之初就引來眾多投資者關注的企業，背后總有一雙無形之手在推動它。而一些在當初看似神來之筆的攻城掠地，往往隱藏著沉擱的隱患，“如家”是否已做好面對困境的準備?

外部“五角”，內部“三角”

“資本市場是需要關注。但企業的發展是絕對不能受制于資本市場的表現的，因為企業有你本身的發展方向?！边@種利益驅使與企業健康的權衡無疑是巨大的挑戰，對一個難以捉摸的平衡點的拿捏是一門藝術，眾多的企業管理者因其操作不當而被驅逐。面對外界的質疑，孫堅解釋說，從公司的角度來看，就是應該如何去平衡發展，我們維持著原有的服務監督系統，同時把酒店的服務質量與管理者薪水掛鉤。在保證產品的服務水平和定位的前提上，將產品復制得更快。

難以理解的是，到目前為止，除收購過來的“如家七斗星”的產品外，“如家”仍舊保持著單一的品牌運作——如家快捷，在服務業最需要提倡“產品細分”、“個性化服務”的時候，“如家”的一意孤行難免顯得過于固執，這種看似缺乏創新動力的安于現狀，也被同行業人士所質疑?！伴L遠來說，一個集團的發展必須要有更加細化的市場，因為每個市場都是有極限的，所以必須找到更多的增長點，但是今天，我們的這些酒店集團太小了!太年輕了!有沒有仔細考慮過已具備這種能力?有誰真的懂‘快捷’是怎么做的嗎?所以，我認為在現有的這個競爭環境中，往往是因無路可走而被迫細化!”孫堅激動地說，“品牌的管理其實都是不一樣的，就像做零售一樣，做白色家電是低毛利產品，它是靠量來取勝的。做家電附件是高毛利產品，是用毛利來取勝，有些產品是用價格來取勝、有些產品是用服務取勝、而有些產品卻是用品質來取勝，這是不同的，我真的不相信一個人的腦子是可以兼顧所有的東西的，我是做不到的。”

孫堅認為，當一個集團漸趨成熟時，產品線一定要豐富，但是之前應該把更大的精力放在自身系統的完善上，先在一個地方做強，然后通過“買”的形式去豐富產品。并且應該是團隊中的不同的人去做自己最擅長的領域。而“我們現在的情況是一撥人在做不同的東西，這個風險很大”。

“目前這個行業的現狀，就像當年的互聯網公司，一味地追求點擊率。當然，首先是需要有點擊率，但同時又要把它轉化成價值?！睂τ谀壳斑B鎖酒店行業的浮躁，孫堅有些擔憂，“我們千萬不能把它當作網絡的點擊率來看待，只要搶到地就可以了，能不能賺錢不管，這其實又是一個平衡的東西?！?/p>

實際上，從管理幾家門店到上百家門店需要一種有效的管理方法。為此，孫堅提出了“外部五角”、“內部三角”的理論。在他看來，“外部五角”包括行業、產品、價格、服務和營銷，它們是顯形的、因而較容易復制;“內部三角”是指人力資源、管理系統和核心競爭力，有效地管理管理層、員工以及顧客，這些是隱形的，更能代表一家企業的系統整體完備性。

“‘如家’其實是勝在整體上，如果第一天‘如家’是勝在先發現這個市場，第二天勝在可以把這個系統進行很好的切換，變成一個標準，可以快速地復制。那今天我們實際上是勝在整個系統的搭建上，從更深層次來講，‘如家’是在做一個文化。其實今天‘如家’的產品肯定不是最好的，今天很多人喜歡可能是因為情感的東西，這個行業就是一個很簡單的東西，就是讓你的員工如何面對顧客微笑，如何主動地為他服務，這是最關鍵的。”