強勢渠道的價值與底蘊

一個傳統企業快速崛起，一定跟它的渠道有關。當年娃哈哈通過利益分配，將聯銷體打造成了一個鐵桶般的組織，而宗慶后也因為帶領了一群窮兄弟發家致富而被視為商業教父，“達娃之爭”中達能之所以忌憚宗慶后，其根本原因在于他在渠道中的號召力和影響力。誰操控了與消費者親密接觸的“最后一公里”，誰就有可能成為一個號令天下的王者。

雷士正在成為另一個版本的“娃哈哈”，盡管它的掌門人吳長江不愿意和娃哈哈作比較，但不可否認的是，雷士的崛起軌跡幾乎與娃哈哈如出一轍，強勢的渠道控制能力使它在10年的時間里規模翻了100倍，一躍成為中國照明行業的領導品牌。只是，更加年輕的吳長江不希望自己成為宗慶后那樣的人，后者在很長的時間里，連幾百塊錢的費用支出都要親自過問。

雷士無疑是一個令人生畏的對手，它的可怕之處不僅僅在于它每年80%的增速，更在于它打造了一個牢固的渠道。雷士不可避免地成為了榜樣，業內人士紛紛效仿雷士將渠道擺在了市場工作的首位，有些人甚至借用雷士的稱謂在全國各地廣設“運營中心”，仿佛它是百試百靈的靈丹妙藥。仿佛一夜之間，渠道—這個占據4P理論重要位置的要素在照明行業變為了決定企業生死的關鍵力量。事實也是如此，分析中國傳統產業快公司的共性，我們發現始終繞不開渠道這個關鍵詞，娃哈哈如此，腦白金如是，蒙牛如此，雷士亦如是。

摸索出一條適合雷士發展的營銷模式，吳長江花了整整7年時間。當初雷士以專賣店模式四處開店，達到一定規模后，吳長江發現直接管理專賣店是一件相當費勁的事，而且也很難將觸角延伸到廣闊的鎮鄉一級市場。在《新營銷》記者采訪的過程中，吳長江坦承：“專賣店沒有中間環節，管理好了，企業所獲的利潤是最大的；管理不好，這個模式就會阻礙企業的發展。”一些跨國公司雖然將店開到了縣級市場，但由于專賣店模式特有的缺陷，它們始終只能在縣級市場徘徊，無法真正扎根到更深一級的農村市場。

有鑒于此，吳長江于2005年對渠道進行變革，將專賣店的運營權和管理權下放給當地最大的經銷商（運營中心）。雖然這是一個傷筋動骨的過程，但卻將雷士的管理壓力分散給了運營中心，與此同時，運營中心由于獲得了更大的市場權力和更多的管理補貼而積極性大增。此舉看起來是權力下放，事實上是一次市場再分工：讓渠道做分銷的事，而企業專事資源供給。渠道變革之后的雷士成為了一家輕公司，以前，它在各地市場派駐了大量的業務人員，管理起來不僅成本高昂而且效率很低，現在它完全砍掉了這一環節，可以專注于新產品研發、市場推廣及資源供給。

吳長江習慣用簡單的思維去直面渠道。他認為，經銷商是有胃口的。“這些經銷商和雷士一起成長，胃口越來越大，承受能力越來越強，那么就要有東西可以填進去，如果沒有東西填進去，他們就吃不飽。”當年，宗慶后為了滿足聯銷體越來越大的胃口，不得已推出一些莫名其妙的產品。對于快速消費品，一個產品的入市與退出，企業需要反復權衡，而且必須考慮對品牌的影響。然而在照明行業，產品更新換代是常有的事，只有新鮮感才能不斷地激起市場的興趣。每隔一段時間，雷士都會淘汰一批滯銷的老產品，推出一批新產品，新陳代謝，周而復始，長期讓市場處于“饑餓”狀態。

吳長江認為雷士與運營中心根本不存在所謂的博弈關系，更不存在控制不控制的問題，他自認為雷士已做到了“不戰而屈人之兵”。他的秘訣有三：第一，以一種共贏的理念讓整個產業鏈上下都能賺錢；第二，雷士不斷打造平臺，在這個平臺上大家一起做事情都覺得有成就感；第三，不斷地進行感情聯絡。

對于渠道，吳長江有著自己的商業哲學。讀懂了它，也就會明白為何雷士被飛利浦列為照明行業的頭號競爭對手，更會理解為何吳長江有底氣將雷士打造成一個世界品牌。