詹姆斯．基爾茨如何“抓住關鍵”

在吉列經營最困難的時候，詹姆斯·基爾茨臨危受命。他的到來好比一場及時雨，給久旱未逢甘露的吉列帶來了一絲生機。事實上，就像艾柯卡之于克萊斯勒、郭士納之于IBM、韋爾奇之于通用，基爾茨也成為一個“救世主”，是他拯救了瀕臨衰敗的吉列。而在此之前，對于基爾茨的“空降”，很多人并不看好。典型的說法是，吉列的那些人不喜歡外來者，正因為如此，他們最后一次外聘首席執行官是在70年前，而那個人最后以失敗收場，輸得很慘。但基爾茨并沒有為此膽怯、退縮，相反，他堅定地迎接挑戰。至于故事的結局，我們已經知道了，基爾茨不負眾望幫助吉列擺脫了威脅其生存的業績下滑。然而我們不知道的是，基爾茨是如何做到這一切的？基爾茨靠什么改變吉列對“外來人”的偏見，避免重蹈70年前那個失敗者的覆轍？

對此，基爾茨認為是“抓住關鍵”這一方法促使他能夠卓有成效地對企業進行管理。在他的回憶錄《刀鋒上的舞蹈：我如何挽救了吉列》一書中，基爾茨寫道：“最近（2001年～2005年），當我領導世界上最著名、最賺錢的消費品企業吉列時，‘抓住關鍵’的方法再次經受住了考驗。”然而，對于什么是“抓住關鍵”，基爾茨給出的解釋是：“要想取得商業上的成功，有些事你必須做，而有些事你卻應該忽略。”

基爾茨的說法似乎像“有所為，有所不為”。不論是否貼切，基爾茨的“抓住關鍵”至少讓人聯想到三個方面。其一，他的“做該做的事”似乎是管理大師彼得·德魯克名言“正確地做事和做正確的事”的翻版，意思是說，身為一名管理者，更多時候是戰略的制定者、愿景的規劃者和目標的設定者，他應該從高度上、廣度上和深度上對企業的發展方向作出判斷，引領企業前進。為此，他不能過多地沉溺在瑣碎事務之中，做一些有益但卻無效的事。在德魯克看來，效率和效能終究是兩個不同的概念。其二，基爾茨的話證明了明茨伯格關于“管理者”的論述是對的。明茨伯格在《管理工作的本質》一書中提出這樣的看法：“管理者就好像一個雜耍藝人，在任何時刻都會把許多問題拋向空中，它們會在預定的時間內掉下來，然后在瞬間獲得能量，又重新回到空中；同時，新問題已經在邊上排隊等候了，不時有舊問題被拋棄，新問題被添加上來。”一個管理者日常的工作很多被電話溝通、案頭工作、回復郵件、會議報告、閱讀文獻等纏繞，所以越是這樣，越要懂得“收放之道”，要知道在有限的時間里哪些事得立即做，哪些事可以緩著做，哪些事是可做可不做。其三，基爾茨說的要“抓住關鍵”實為“保持專注”。正如赫爾曼·西蒙在《隱形冠軍》中所揭示的那樣，只有那些專注于自己領域不斷改善、持續創新的企業才能保持市場冠軍的地位。盡管吉列不在“隱形”行列，但它的剃須刀產品占據著市場主導地位，這與其“專注精深”密不可分。

所以，就理論出處和思想淵源來看，基爾茨的“抓住關鍵”其實并無太多創新之處。而就概念本身而言，它不過是對德魯克、明茨伯格和西蒙等人學說的解讀和實踐。要知道，“抓住關鍵”終究是一個理念，它在不同企業、不同階段、不同領域都有應用的可能。就像基爾茨曾把“抓住關鍵”用于卡夫、納貝斯克，后來同樣用于吉列。三個時期，三個全然不同的企業，基爾茨“抓住關鍵”都得到了驗證。個中緣由，一方面是因為理念的科學、正確，另一方面與基爾茨“因地制宜”的管理實踐分不開。

根據《刀鋒上的舞蹈：我如何挽救了吉列》的描述，企業每天都有很多看起來很重要的事情要做，在如此鬧哄哄的忙亂（也有可能是慌亂）中，面對眾多相互沖突的見解和海量的信息，作為管理者要抓住的其實沒有幾件事，而它們無一例外都是“關鍵”事項。例如，保持企業增長很關鍵，處理好人際關系很關鍵，做喜歡做的事情很關鍵，組建強有力的團隊很關鍵，面對現實很關鍵，早年的經驗教訓很關鍵，忠誠很關鍵……有一點可能會引起人們的誤解，基爾茨口口聲聲說只做該做的事，是一種基于重要性的行動導向，但在基爾茨這里，很多都是很關鍵的事，也就是說，沒有什么是不關鍵的，那么“抓住關鍵”豈不等于“抓住一切”？這樣一來，“抓住關鍵”還有什么意義？

這也是我們閱讀《刀鋒上的舞蹈：我如何挽救了吉列》時困惑的地方。但基爾茨還是告訴了我們如何確定什么是真正的關鍵的方法。那個被基爾茨稱為“快捷篩選排除法”（fast-track quick-screen elimination process）的思維方式，能幫助人們快速穿過很多相互矛盾的建議形成的重重迷霧，直至找到正確的方向。基爾茨在剛接手吉列時就曾用過“快捷篩選排除法”來尋求吉列擺脫困境的方案。但令人遺憾的是，在書中基爾茨給出了基于該方法思考、推理的過程，但始終沒有給出這個方法的理論模型，導致人們不甚了解所謂的“快捷篩選排除法”，當然也就不好運用。