汽車營銷創新不是時裝秀

我平日里總是給人家講營銷、講營銷創新，儼然是個專家，但我最近仔細研究了幾個汽車廠家的一些做法之后，開始反思營銷是否需要創新以及如何創新兩個問題。

首先，引發我思考的是近來媒體對奇瑞銷售公司前任總經理李峰的一些報道和評價，通過這些文章，我才知道一直被業界津津樂道、引為經典的分網模式、大經銷商制，恰恰給奇瑞今年的銷售下滑造成了如此大的負面影響。想當初，李峰就任奇瑞銷售公司總經理之后的“第一板斧”就是采取分網模式，同一地區的經銷商互為二級代理，經銷不同的車型，這種制度設計的出發點是讓某一家經銷商成為某款車型的總代理，從而控制終端價格，避免區域內經銷商之間的自相殘殺。分網模式剛出來時，效果十分明顯，奇瑞的銷量出現了飛躍式的增長，連奇瑞董事長尹同躍都說“李峰來了之后奇瑞才有營銷”。但是時間一長，分網模式的弊端便暴露出來：經銷商之間再次內耗，二級經銷商的盈利空間有限，誰都不愿意為對方多賣車。

大經銷商制是李峰的“第二板斧”，其做法就是在全國重點城市建立大型的奇瑞汽車城，每個汽車城建立三個并列的門店，分別展出奇瑞不同品牌的汽車，而門店后面是一個共用的維修車間。李峰為這個天才的想法取了個名字叫做“縱橫中國”，即從哈爾濱至深圳的縱線與從烏魯木齊至上海的橫線相縱橫，穿越了16個省20個市，在中國的大地上畫了一個大大的“十”字。為了扶持區域大經銷商，李峰還力排眾議，撤銷了銷售大區，由總部直接管理全國各地的經銷商。李峰的想法很簡單：在3～5年內培養和扶植30家至50家年銷售上萬輛的核心經銷商，僅憑這些大經銷商的力量，每年就可以完成30萬至50萬輛的銷量。但李峰忘了一件事—市場形勢好的時候，大經銷商有利可圖，當然愿意多提車，但一旦市場形勢趨冷，大經銷商就會尾大不掉，拒絕打款提車。

恰好2008年車市遭遇寒流，奇瑞對經銷商的管理突然失靈，大經銷商消極地應對廠家的提車目標，區域內的經銷商互不搭理，各干各的，終端銷量直線下滑，奇瑞在乘用車市場的銷量排名也由原來的第三名下滑至第七名、第八名。縱然尹同躍與李峰是大學同班同學，最后李峰也只能辭職走人。

與之類似的還有原一汽大眾銷售總經理蘇偉銘，他當初也整了一套營銷創新模式，比如建立區域戰略單元SBU、在廣州設立一汽大眾品牌體驗中心等，業界為之叫好。但在眾多經銷商的反對聲中，蘇偉銘還是下課了，換了個胡詠，于是一汽大眾就又換了一套營銷體系。

當然，關于李峰、蘇偉銘二人的營銷創新到底是對是錯，還有待后人評說，但我想說的是，這種翻云覆雨、朝令夕改式的營銷創新，給汽車廠家整個營銷體系的傷害是非常大的，特別是對經銷商的傷害更大。現在主流的轎車企業平均每家的經銷商數量一般都在300家以上，而每家經銷商的投資都不少于1000萬元，轎車企業的任何營銷創新都會對營銷體系傷筋動骨，影響到經銷商的利益。

但是，我們看到的現實卻是，中國汽車界過于迷信強人營銷，許多汽車企業的營銷理念、營銷體系都打上了極重的個人烙印，這是極為危險的。中國人習慣于“新官上任三把火”，也不甘于“蕭規曹隨”，喜歡標新立異。換一任營銷老總，便換一套新的營銷思路，美名其曰“營銷創新”，而經銷商便成了這種創新的試驗品、犧牲品。

上面談了渠道層面的創新問題，在市場營銷層面，許多汽車廠家也是過分迷信創新，市場部的人整天都在琢磨如何策劃一個驚天動地的事件，實在想不出來，就琢磨著如何策劃一個氣壯山河的大場面。這也就是為何新車上市活動現場一個比一個奢華、汽車廣告版面一個比一個大的原因所在，但這些所謂的營銷創新是否真的打動了消費者，很少有人去想這樣的問題。

作為一個正面案例，豐田其實是最不講創新的，豐田只講執行力，就是要把規定動作做到位。我們可以看一看豐田的一些營銷策劃，平淡無奇，但其展廳就是能夠把消費者吸引過來，銷量也直線上升。我們還可以看到，豐田的營銷高層管理人員離任，根本不會影響到其營銷機器的運轉和方向。在豐田這臺機器上，每個人都只是一個小螺絲釘而已。

所此，我認為，營銷創新固然重要，但不能為了創新而創新，把營銷創新當成時裝秀。許多廠家把銷量不好的原因歸咎于創新不夠，其實根本問題還是出在基礎工作沒做扎實、規定動作沒做到位。