權杖交接 如何選拔

[摘要] 企業接班人計劃對企業的長遠發展和永續經營至關重要，企業接班人的選拔有內部提升和外部招聘兩種方式且各有利弊。

[關鍵詞] 企業接班人計劃 選拔

一項對全球500強CEO的統計調查資料表明，持續發展的百年企業起碼需要五代企業家的共同努力。事實表明，卓有成效的接班人計劃帶來的不只是一位而是幾代優秀的企業家。一位企業家所帶來的只能是曇花一現的“能人經濟”；而幾代優秀企業家則保證了企業的經久不衰。

簡單來說，企業采取了一系列措施來保證企業突發情況下或原有領導者正常退職的情況下能找到合適的接班人，使企業的運營和發展不致中斷，這就是“接班人計劃”或“繼任計劃”。一個組織必須有自己的接班人計劃，以便評價管理能力和監控管理能力開發過程，保證關鍵管理職務繼任人的能力類型和人數能夠適應該公司未來業務發展要求。一個有效的繼任計劃應該包括以下四個關鍵因素：繼任計劃綜述、候補職務及人選摘要、個人發展計劃和未來招聘計劃。

一般來講，接班人有兩種選拔方式：內部選拔和外部聘任。

一、內部局外人

內部選拔的典型例子是GE公司的“接班群”。公司應設法重點培養擁有外部視角的內部人選，即“內部局外人”。其應具備以下四項技能：一判斷市場走向，重新定位愿景；二找到可以變愿景為現實的人才；三深刻認識本質問題；四全面了解目前內部實際運營。這些技能不但要求候選人了解公司內部情況，還要具有寬闊的外部視野。通常，內部局外人身處公司主流業務之外，這對于一個高潛質的管理者來說有兩個好處：能在一定程度上超然于傳統思維，同時避免受到強勢上級的施壓。要培養內部局外人，首先，要招募許多不同類型的員工，他們分別是專才同時又有全面管理的潛質；其次，公司應該讓其承擔日益復雜的任務來鍛煉。這個過程中業績評估很關鍵，同時公司應該安排資深經理人給予指導。另外，為了保護內部局外人獨到的視角，公司管理層需要花時間對其進行指導并謹慎干預。

二、外來空降兵

外部招聘也稱外部引進“空降兵”。空降兵能帶給企業不同的經驗、理念、方法及資源，使現有組織文化有一個嶄新寬闊的視野，使得企業在管理和技術方面都能夠得以改進，避免近親繁殖帶來的弊端。同時還產生“鯰魚效應”，激發原有員工的斗志。該方法最大的優點是選人范圍大，尤其在企業非線型的發展階段需要進入不同行業和變革原有運作模式時，空降兵模式的優越性就大大突顯出來了。畢竟，空降兵與企業內部人脈關系相對簡單，習慣勢力的桎梏較少，在企業創始人或精神領袖的大力支持下利于施展拳腳。

三、兩種方式的利弊比較

內部選拔有利于公司內部員工的職業發展，能充分調動全公司員工的積極性和凝聚力；由于內部提升的接班人有公司的工作經驗，熟悉內部運作程序，有一定人員關系，能很快進入工作狀態；有助于對潛在經營者進行有意的鍛煉和考察，避免信息不對稱；有助于潛在經營者沿著管理臺階積累現場經驗和熟識企業營運的流程；有助于潛在經營者建立和維持良好的人際關系，完全融合于企業獨特的文化氛圍之中，使公司文化一脈相承。但內部選拔容易受到內部復雜的人脈關系和習慣勢力的牽制，往往產生“近親繁殖”或“長官意志”的現象。另外，內部的激烈競爭結果可能影響員工關系，甚至導致人才流失。此法也不利于宣傳企業文化，不利于吸引外部人才，不利于企業人才結構優化，長時間容易形成思維與觀點的趨同。

外部招聘可以避免企業由于內部人才的經營管理能力的匱乏，或者一些因為企業本身的局限性無法解決的問題，平衡企業內部競爭的緊張關系，促進企業的團隊精神，并為組織帶來新鮮血液。但該方法的最大不足是缺乏全面的了解，篩選時間長、難度大、成本高，且進入角色需要時間差，有時還會影響內部積極性。

整個接班人計劃的一個必要前提是充分了解公司內部員工動態信息，包括工作現狀和未來發展趨勢。其中常用的一個基礎分析工具是九格工具。它按照執行新工作計劃的潛能和以往的工作業績兩個維度，把組織的所有人歸入九個方格。第一格是雙高人才，一般是管理層接班人的培養對象；第三格是老員工，曾經作出很大貢獻但未來潛力不大；第七個格子是新進員工，業績還未顯現但潛力巨大；第九個格子是要被淘汰的人員。

圖 九格工具

可見A、B、D 格子中的人是組織比較核心和有價值的人選。公司可以根據這些基本信息格做需求分析，然后確定人員配置和接替模型。如果內部沒有替補人員和后備人員，要立即制定外部招聘計劃。

參考文獻:

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[3]徐芳主編:培訓與開發理論及技術．上海：復旦大學出版社，2005．5

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