論企業的全面預算管理

摘要： 全面預算管理是科學有效的管理系統，企業實行全面預算管理有其必然性，本文探討了實行全面預算管理應掌握的原則、如何實行全面預算管理以及應注意的問題。

關鍵詞： 預算 管理 控制 經營

全面預算管理是以企業經營目標為中心，通過編制全面預算、執行全面預算等過程，實現對企業生產經營有效控制的科學管理方法。全面預算管理制度從20世紀20年代起在美國企業興起，歐美工商企業界認為它是管理革命的標準模式而倍加推崇。

一、企業實行全面預算管理的必要性

目前國內一些企業對全面預算管理在認識上存在誤區，把全面預算管理等同于傳統的計劃管理，或者認為只是成本控制的工具。實際上全面預算是一項科學的控制行為，它涵蓋企業的投資、經營和財務等企業所能涉及的所有方面，已成為現代企業管理的國際慣例。隨著企業的不斷發展，做大做強之后的企業（集團）將擁有強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，全面預算可以起到統合所有這些龐雜支節的干流作用和科學的導向作用。

1.企業實行全面預算管理是市場經濟發展的需要

隨著企業環境和經營活動日趨復雜化，對于大型的企業和企業集團來說，如果缺乏統一的籌劃，很有可能出現影響企業經營的失誤。同時，在市場經濟條件下，企業面臨的是一個動態和不確定的環境，作為企業管理者，必須在市場預測的基礎上，通過企業的計劃預算管理，使得市場風險得以控制。

2.企業實行全面預算管理是建立現代企業制度的需要

要實現“產權清晰、政企分開、權責分明、管理科學”的要求，建立起現代企業制度，必須實行全面預算管理。在明確企業目標的前提下界定和量化各級、各部門的經營管理責任，通過預算指標的分解、下達和執行，將企業各級、各部門的經營管理活動有機聯系起來，從而使考核獎懲制度建立在科學、合理的基礎上，為企業的跨越式發展打下堅實的基礎。

3.企業實行全面預算管理是實現經營目標的需要

為實現企業的戰略目標，必須優化資源配置，對業務流、資金流、信息流、人力資源流進行整合。使生產、經營、管理與企業目標三位一體協調一致，把專業計劃整合成實現經營目標的保證體系。這就需要實行全面預算管理，把企業的經營目標分解、細化為各部門的業務預算與財務預算，確保企業整體經營目標的實現。

二、企業如何實行全面預算管理

在剖析全面預算管理基本原理的基礎上，結合企業自身特點，必須堅持高效、實用和權責對等的原則建立全面預算管理的組織體系和內容體系。

1.統一思想、營造全員參與的內部環境

預算管理是一種涉及企業組織各個層面的責權利關系的制度安排，需要企業上下統一思想和認識，密切配合。

2.樹立全面預算管理的新理念

預算管理決不是數據的堆砌、表格的羅列，而是一種與公司治理結構相適應的一套管理系統，其根本點就在于通過預算來代替管理，使預算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。一方面與市場機制相對接，以市場為起點，另一方面又與企業內部管理組織和運行機制相對接。在預算管理內容體系方面，全面預算與責任預算之間是一個既各成體系又密切配合的系統。在方法體系方面，預算管理應通過預算編制、預算調控和預算考評等環節的循環，實現事前、事中、事后的全過程管理。通過內容體系和方法體系的系統性，將企業分散決策或管理轉化為系統決策或管理的機制作用。要實現企業戰略與預算管理的對接，必須明確兩個問題：其一，企業戰略必須是具有指導性和可操作性的。如果戰略只是一種口號、一種文化，公司戰略就不具有指導作用。其二，企業戰略與企業預算間的連接關系必須是清晰的。它要求企業戰略能演繹出子公司競爭戰略和總部資源分配戰略，同時能對下屬公司的年度經營計劃和預算體制具有明確的指導性。企業戰略與預算間是一種互動關系，戰略決定預算，預算支持和修正戰略。

3.預算編制兼顧剛性原則與彈性原則

面向市場做預算要求編制的全面預算指標具有一定的彈性，以適應市場的變化。在全面預算的編制和執行過程中必須強調全面預算的剛性原則。依據嚴格的程序對全面預算進行調整，對例外事項進行管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。

4.構建企業集團多層級預算管理組織體系

多層級的法人架構必然要求建立相互關聯的多層級預算管理組織體系。上級主管部門是全面預算的審批機構，企業（集團）是全面預算管理的決策機構，負責審查批準整個公司的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；預算工作組是日常管理和決策執行組織；各責任中心則是具體預算的執行機構。所屬的子公司和參股公司分別設立獨立的預算管理委員會，負責組織編制和審查批準本企業預算方案，再在次一級層次的公司中設立預算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業預算方案。依此類推，直至企業范圍內所有層級的法人企業都設立相應的全面預算機構。

5.強化全面預算管理控制和考評環節

根據企業全面預算目標，結合各級部門領導崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。

6.實施重點業務預算控制和現金流量控制

企業的重點業務(如銷售收入、采購、成本費用等)預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性，所以預算內容上必須以重點業務的預算為核心。現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證。在企業預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

7.加強信息反饋控制

建立多層級預算管理跟蹤報告制度，按照預算內容的重要程度不同，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，各預算職能部門對歸口預算目標進行定期跟蹤分析、控制，尋找預算執行工作中存在的問題，提出整改措施。

三、企業全面預算管理中應注意的幾個問題

目標的制定要符合實際。目標制定要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應。目標要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。

預算不等于預測。預測是基礎，預算是根據預測結果提出的對策性方案。可以說，預算是針對預測結果采用的一種預先的風險補救及防御系統。預測是預算的前提。沒有預測就沒有預算。有效的預算是企業防范風險的重要措施。

預算不等于財務計劃。從內容上看，預算是企業全方位的計劃，財務計劃只是企業預算的一部分，而不是全部。從預算形式上，預算可以是貨幣式的，也可以是實物式的，而財務計劃則是以價值形態所表現的計劃。從范圍上，預算是一個綜合性的管理系統，涉及企業各部門和不同科層；而財務計劃的編制、執行主要由財務部門控制。

總之，面對企業發展的大形勢和日益激烈的市場競爭，我們必須審時度勢、長遠謀劃，以戰略的眼光統攬全局，創新思維，加強現代企業管理建設，規范資本經營行為，全面推進全面預算管理，促進企業協調、高效、健康的發展。

參考文獻：

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［2］企業全面預算管理現狀分析與思考——來自廣西企業的問卷調查報告.中國財經報，2004，06，18.

［3］財政部企業司.企業全面預算管理的理論與案例.北京：經濟科學出版社，2004，（4）.