中國企業國際化的戰略分析

[摘要] 企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系，如資金、技術、人力資本等；經營活動的聯系，如研發、供應、生產、營銷等方面。

[關鍵詞] 國際化 企業戰略 模式選擇

企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為:在規模上是由小到大;在經營范圍上由國內市場走向國際市場;在價值鏈網絡上由單一走向復雜。因此，我們可以將企業的國際化理解為一個雙向發展的過程，即包括內向國際化和外向國際化兩個層面。內向國際化活動主要包括技術引進、三來一補、國內合資合營等；外向國際化活動主要包括出口、技術轉讓、國外合資合營、海外子公司和分公司等。同時，企業內向國際化與外向國際化之間并不是割裂的，而是存在著全過程、多渠道、多方式的聯系，企業國際化從初期的技術、設備的進口開始，通過內向的國際經濟聯系，既為 企業未來的發展奠定了物質和技術基礎，又間接將企業與國際市場相連接。另外，這種聯系不僅僅發生在初期，出口和跨國戰略聯盟實際上都體現出內向與外向國際化之間的緊密聯系。

從國際經驗看，一國所處的經濟發展階段決定著企業國際化的發展規律與趨勢。根據鄧寧的投資發展周期理論，一國人均GNP數值的水平，與該國直接投資的發展情況存在如下關系：

鄧寧是在研究了67個國家1967年～1975年間直接投資流量與人均GNP的關系之后得出這一結論的，即一國的對外投資狀況與人均GNP呈正比例關系，即隨著人均GNP的增加，該國的對外投資數量將出現逐步增加的趨勢。從這些年來國際直接投資發展的實際情況來看，這一理論在分析一國國際直接投資所處的發展階段與該國經濟發展水平(以人均GNP表示)之間的關系方面，基本符合各國直接投資的發展規律。

如果將中國的投資發展過程比照上述投資發展周期理論，以投資總量的變化來劃分投資發展階段，大致是這樣的:1979年～1991年經歷了投資發展周期的第一階段，吸收外國直接投資和對外直接投資規模都很小，粗略計算得出，這期間我國對外直接投資平均年增長率為11.15%；1992年以來，處于投資發展周期的第二階段，吸收外國直接投資規模較大，對外直接投資也有了一定規模，凈對外直接投資額表現為絕對值不斷擴大的負數。據計算，1992年～2005年間我國對外直接投資的年平均增長率在40%以上。2006年中國人均GNP突破2000美元，到2010年將達到或超過3000美元，按鄧寧的直接投資發展周期理論，我國已處于從第二階段向第三階段過度時期，即作為外資母國的地位顯著上升，作為東道國的地位相對下降。

此外，根據有關國際機構對2007年～2011年中國資本流出入水平的研究，直接投資輸出輸入將經歷一個重大變化，越來越多的企業將通過對外直接投資來拓展國際市場，實現國際化發展。由于對外投資增加的速度快于外資流入的速度，雖然對外投資凈額在未來一段時間內仍是負數，但數值將開始減小。2005年中國利用外資與對外投資的差額達到670億美元的峰值，2006以后，由于我國對外投資的增長速度快于吸收外國直接投資的增長速度，我國的凈外資流入絕對值呈逐年遞減趨勢。到2011年，我國吸收外資929億美元，對外投資540億美元，差額將縮小到209億美元。這正是投資發展由第二階段向第三階段過度的典型特征。

數據來源：Columbia Program on International Investment，“World investment prospects to 2011:Foreign direct investment and the challenge of political risk”

那么，在這樣一種新形勢下，我國企業應如何進行國際化經營模式選擇呢？

第一，要堅持進行制度創新，激發企業競爭活力。制度創新是企業整個創新活動體系的基礎。它不斷調整和優化企業所有者、經營者和勞動者三者之間的關系。競爭力需要主客體聯動，建立能給企業造成動力和壓力的體制和機制，使企業有一個培育競爭力的基礎條件和成長環境。基于這一點，就市場競爭而言，就是要制度創新，通過建立現代企業制度變革體制、轉換機制、激發自身提高競爭力的內動力。

第二，要大力推進科技創新，增強企業競爭能力。企業競爭能力取決于多方面的因素，在核心競爭力的各種能力中，最根本、最關鍵的是具有領先技術且不斷創新的核心產品，要具備強大的自主開發能力，是要形成自主知識產權的核心技術和實力雄厚的企業品牌形象。

第三，要培育塑造文化精神，打造企業競爭優勢。在市場經濟條件下，企業文化正日益成為體現企業競爭實力，增強企業凝聚力的內在需求。可以說，文化競爭是市場競爭的載體，市場競爭是文化競爭的表現，企業的核心競爭力最終集中表現在文化競爭力這個層面上來。

第四，做好海外目標市場的選擇工作。結合國內企業的實際情況來看，目前企業的產品能夠更好地滿足廣大發展中國家市場的需求，在技術的適用性上更強。同時，從動態的角度看，在企業實力得到積累的前提下，國內企業也可以將目光轉向發達國家，去滿足更高層次的需求。因此，“從邊緣到中心”“農村包圍城市”可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。

第五，要采取循序漸進的市場進入方式。就國內企業而言，缺乏對于海外市場競爭情況的了解，以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此， 國內企業在海外市場進入方式的選擇上，就采用了漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過度。對于眾多中小企業而言， 貿易方式(間接出口和直接出口)仍然是進入海外市場的首選。這不僅有利于控制出口渠道和出口產品的價格，同時還有利于及時掌握海外市場信息，積累國際營銷 經驗，培養國際經營人才。

第六，充分運用利基戰略。國內企業本身也是一個從比較優勢向競爭優勢的變遷過程。這一變遷過程，利基戰略常常是一種有效突破國外市場的競爭戰略。利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，可以看成企業跨國經營，并不斷成長壯大的競爭戰略選擇。該戰略的實質就是結合自身優勢，尋找市場縫隙，集中力量進入，專業化發展，并成為領先者，實現市場滲透，同時建立各種壁壘，不斷提升企業的國際競爭力。例如，海爾集團在美國市場上就恰當地運用了利基戰略，它并未直接向ＧＥ、惠爾浦等企業占優勢的200Ｌ以上的大型冰柜發起攻擊，而是在美國市場開發出了從60Ｌ到160Ｌ的各種類型的小型冰柜和設計新穎的酒柜， 然后再考慮市場的全面滲透。再如，格蘭仕的微波爐制造、萬向集團的萬向節生產，都成功地運用了這一戰略。這一戰略選擇對廣大中小企業的跨國經營更具借鑒意義。

第七，建立戰略聯盟。在進入國際市場時，單個企業的力量都比較薄弱，對于我國這樣的發展中國家而言，更是如此，后發劣勢非常明顯。關聯企業之間可以結成企業聯盟，充分利用企業外部的”共享”要素，發揮各自異質的技術優勢和管理經驗，形成一種新的國際競爭優勢。當前一個可行的方案就是由非政府組織出面，在政府部門的指導下，組織中國同行業的領先企業，組建行業集團，盡快培育出幾十家具有自主知識產權、核心競爭力和相當規模的本土跨國公司。由非政府組織出面，在政府的指導下組建行業集團，具有獨特的優勢。因為所有的活動策劃、方案運作等是完全市場化行為，不會給一些國家否認我國的市場經濟地位以借口。同時，由民間組織出面組建行業集團具有很強的靈活機動性，有利于從分散的公司向大企業集團逐步平穩過度。

第八，要大力推進人才戰略。在加快引進國外資金、先進的技術、管理的同時，要強化人才的引進和本土人才的培養，增強企業綜合實力，提高國際競爭力，形成企業的核心競爭優勢。

總之，由于中國的跨國公司尚屬年輕，在向海外投資擴張和開發海外市場中，需要在實踐和總結自身經驗的基礎上，學習和運用發達國家跨國公司成功的經驗和國際通行的游戲規則，同時，要從中國國情與企業發展需要出發，創新中國企業跨國經營的戰略管理模式。中國社會經濟發展的多樣性決定了中國企業國際化經營發展模式的多樣性，也沒有一種模式是放之四海而皆準的，企業必須從國情和實際出發，借鑒、吸收，最后創新發展出適合本企業的國際化經營模式。

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