跨界營銷：冒險者的游戲

2003年，一些房產開發商與家電企業聯姻，發起了“新家居生活”之類的活動，當時營銷界稱之為“異業整合”。從2007年開始，汽車行業熱衷于與紅酒、房地產、高爾夫、頂級私人會所和俱樂部等合作，營銷界驚呼為“跨界營銷”，有人甚至立馬定論這將成為“最前沿、最火爆的營銷潮流，風靡任何一個行業，徹底顛覆營銷界”。

這個結論下得過早。早在2003年，就有媒體預測“不同品牌的營銷合作”將成為不可逆轉的營銷趨勢，因為企業總是局限于所在的行業挖掘潛力，同行業的營銷手段彼此抄襲，很容易同質化，一些敢于冒險的企業便嘗試引入其他行業的元素，尋求突破。可是，就目前的情況來看，“合作”并沒有普遍化，想通過“異業整合”和“跨界營銷”改變營銷現狀的冒險者大多兵敗而歸，或者取得的營銷效果并不如他們當初想象得那么好。然而，為了粉飾與合作者的關系，“生意”不成“人意”在，他們還是會對外界宣稱雙方的合作很滿意，跨界營銷很成功。

跨界營銷并非企業傳統的營銷手段

沒有親自操作過跨界營銷，或者不熟悉品牌跨界營銷內幕的人，很容易被當事人表面的客套話誤導。任何一個跨界營銷案例，從策略構想、合作邀請、談判到執行跟進，只要一個環節處理不當，都有可能讓雙方的合作畫上句號。所以，操作跨界營銷從前到后、一路走來的管理者，事后總是會長舒一口氣，對自己說“總算折騰完了”，至于合作是否達到當初預想的效果，還是等吐完這口氣再說吧！

跨界營銷之所以很少為企業所嘗試，是因為它并非企業傳統的營銷手段，很多管理者并沒有將它列入企業日常的營銷事務中。在企業中，普遍設置有公關部、廣告部、活動部、市場研究部等，卻唯獨沒有設置對外營銷合作部。關于跨界營銷，眾多企業沒有設立專門的部門去策劃，也沒有指派特定的人員具體跟進與之相關的工作，當然也就沒有具體的工作目標與業績考評，這樣一來，每個人都不會把它當作非做不可的事情。反正不去做，領導也不會說自己工作不稱職，做砸了，領導反倒會責怪自己，想想多一事不如少一事。

大多數跨界營銷合作，很少是由普通員工提議而被列入企業議事日程的，其原因有二：一是有這種主動意識、有這種跨界營銷思維又能夠跳出本職工作從全局角度思考問題的員工非常少；二是普通員工提出的建議很難引起管理者的重視。管理者太忙了，當一個合作意向還只是下屬口頭上的構想時，他根本無法預見跨界營銷合作能給自己的企業帶來什么好處。

管理者與另一個品牌的管理者私交很深，雙方對合作玩一把“跨界”通常會一拍即合。這種跨界營銷最容易列入企業的工作議程。由雙方的管理者指定專門的人員負責跨界營銷，如果管理者定期監控跨界營銷工作的進度并將其作為相關負責人的工作業績予以考評，相關負責人自然不敢懈怠。

跨界營銷與企業資源需求匹配

然而，這種情況畢竟特殊，大多數時候，跨界營銷是由一方主動采取行為，向潛在的跨界營銷合作伙伴拋出繡球，試探對方的合作意向。如果合作伙伴選擇得好，合作方式恰當，回報有足夠的吸引力，雙方就會合作。但是，跨界營銷最大的難度恰恰就在合作伙伴的選擇與合作方式與回報的談判上。

營銷界為人稱道的跨界營銷案例，是華碩筆記本電腦和蘭博基尼跑車合作，設計推出了跑車型筆記本電腦。但是，大多數跨界營銷案例，不管是產品開發上的跨界，還是傳播與渠道上的跨界，無不經歷過一個漫長的磨合期。

跨界伙伴的選擇，總是講究門當戶對。小品牌想高攀可以，但必須付出巨大的代價，即便如此，大品牌也未必答應。與一個跟自己地位和形象不匹配的小品牌合作，大品牌會擔心自己的品牌受損。只有極少數短視、追求短期利益的大品牌管理者會放下身價，愿意與小品牌合作。

雙方合作的基礎，是彼此的資源需求匹配，并且需求的呼應要恰逢其時。企業的成長是一個動態的過程，不同的成長時期，不同的品牌發展階段，不同的階段工作目標，企業會有不同的需求。如果雙方的需求不同步，甲方想通過跨界合作與乙方共享渠道資源，乙方卻為了開發新產品而一籌莫展，開拓新渠道并非頭等大事，此時，無論甲方拋出的合作條件多么有吸引力，乙方都不會答應合作，給自己添亂。

選擇跨界營銷伙伴并非易事

就像去年被評為“年度十大營銷創新案例”的創維與華帝的聯姻。創維、華帝在城鎮市場已開發多年，提升空間有限，都迫切希望開拓農村市場，但如果單靠自己的力量去開拓農村市場，成本極高，獲利也不一定有保證，因此，最好的辦法就是創維、華帝共享彼此的渠道，豐富單一店面的產品線，減少經營風險。

可是，擁有農村市場渠道網絡資源的企業，又何止創維和華帝兩家？TCL有，格力有，美的也有，并且它們擁有的經銷商、專賣店資源比創維和華帝更多，為什么攜手的偏偏是創維和華帝？事實上，有了好的合作時機、方式，并不會讓雙方的接觸輕松太多。跨界營銷從無到有，其中一方主動提出要求，向幾個潛在的合作伙伴發出合作邀約，甚至要主動拜訪，像廣告公司一樣兜售自己的合作思路，遭到拒絕的可能性是相當大的。

兩個同樣是習慣了別人求自己的企業，突然之間為了一個看似不務正業的新奇跨界營銷想法，跑去低三下四地尋求與對方合作，沒有幾家企業能放下身段。當初創維在尋求跨界營銷合作伙伴的時候，未必一開始選擇的就是華帝。相比華帝，TCL、格力、美的等，在農村三、四級市場的網絡布點要多，可能是合作邀約發出后，對方提出的條件不能令創維滿意。

跨界營銷“雙贏”的分寸

越是大品牌，公司治理會越規范。在大企業里，營銷部門每個人的工作職責和業績考評被限制得死死的，大家都想著各掃門前雪，不關自己的事情，“做好了沒獎勵，做差了遭批評”的事情，員工都會本能地往外推，不聞不問。所以合作邀約的對象如果找錯了，不是直接找到對方說話有點分量的管理者，而是下面的普通事務主管，邀約函很快會被當作廢紙丟到垃圾簍里。

想要迅速并且成功地達成合作意向，必須在第一時間找到潛在跨界營銷伙伴的管理者。大多數跨界營銷能一拍即合并進展順利，主要是因為跨界營銷雙方的管理者有著很好的私交，企業高層一旦形成共識，合作被當作工作任務分配下去，執行便成了順理成章的事情。比如TCL冰箱與農夫山泉的跨界營銷，就是因為雙方的高層相當熟悉，了解彼此的長處，然后在偶然的場合才碰撞出合作的火花。

不過，利益的平衡始終是跨界營銷合作雙方考慮最深的問題，在商言商，無論雙方之前的私交有多么深，在生意場上談起事情來，從來都講究“白刀子進，紅刀子出”。沒有人愿意做虧本的買賣，所以在合作中，若一方想自己什么資源都不付出，盡想著占對方的便宜，合作是無法進行下去的。

“雙贏”的提法在跨界營銷合作中被提得最多，但雙方也最難把握“贏”的分寸。每個企業的期望值都不同，究竟資源置換到什么程度才合算，其中的變數太多。不同的人談判，會帶來不同的談判結果；同樣的人在不同的時機談判，結果也會不同。發出合作邀請的一方在想好了自己想要達到的目標、準備付出多大的代價、底線是什么之后，準確揣摩對方的心理就顯得格外重要。

跨界營銷的執行難題

比如創維與華帝的渠道合作，從合作推廣“新農村影像工程”，到共享彼此的專賣店資源，讓自己的產品進入對方的門店銷售，其中的執行細節并不像我們最后看到的“正在全國如火如荼地拉開帷幕”這般美妙，合作總是痛苦的。

以“新農村影像工程”為例，到底由誰來組織執行？人力、物力、資金如何調配使用？如果是分攤，那么各自分攤的比例是多少？雙方如何分工，工作流程如何安排？至于雙方共享專賣店渠道，則更為復雜，比如，雙方的物流配送如何整合？在華帝的專賣店里，創維的產品展位和物料擺在哪里？在創維的專賣店里，華帝的產品展位和物料擺在哪里？如果一方賣出了另一方的產品，如何結算資金？如何對雙方的銷售員進行培訓？類似的問題不勝枚舉。

抱怨、責難與討價還價將永遠伴隨著跨界營銷的始終。兩個利益主體，為著各自的目標進行合作，需要磨合的實在太多了。如果雙方在合作中不以項目管理方式進行推進，不組建項目工作小組，不定期進行溝通，合作就很難繼續下去。好的營銷，永遠需要好的管理做支撐，再好的營銷構想，執行不下去，或者因管理不到位而讓執行大打折扣，“天才的營銷構想”到最后也會變成“平庸的結果”。