貝塔斯曼被新營銷模式拋棄

跨國巨頭貝塔斯曼于今年6月底宣布，其旗下擁有150萬會員的北京貝塔斯曼關閉了在中國的36家圖書直營店（早些時候已經關閉了兩家）。這是一個跨國公司在中國市場水土不服的又一經典例證。畢竟，貝塔斯曼在這片土地上有著超過10年的耐心，最后的結局依然是：敗走中國市場。

貝塔斯曼當然有很多失誤，包括戰略上的、管理上的、執行上的，但最根本的失誤卻是營銷上的失誤。它先是忽略了中國人的購買習慣和口碑的關系密切，其次是在網絡媒體興起之時無動于衷而棋失數著。

麻木于口碑營銷

我也曾經是貝塔斯曼書友會的會員之一，那是多年以前的事情。而直到今天，我依然對貝塔斯曼要求會員“每季度購買一本書”的強制性條款記憶猶新。而最為中國大多數會員詬病的，大概就是這個條款了。

這個條款已經到了某種“符號化貝塔斯曼”的程度了。很多人聊到貝塔斯曼時，意識中就有這樣一個“符號”：要被強制購書的。雖然語言符號的使用必然面臨著被曲解的危險，但貝塔斯曼無疑還沒有教育大眾改變思維方式的實力。于是，當張三問起李四貝塔斯曼書友會如何的時候，李四的回答并非是買書有折扣，或者是貝塔斯曼書友會推薦的書籍不錯，而是“這個書友會要求你每個季度必須買一本書”。

貝塔斯曼進入中國之時，中國的互聯網并不發達，也沒有什么所謂的用戶創造內容（UGC）的可能。人們對于貝塔斯曼書友會的不滿更多地不是流露于媒體上，而是在口耳之間。那種骨子里的跨國公司的傲慢，以及媒體批評的缺失，使得貝塔斯曼高層管理者堅信這種模式在中國同樣可以獲得成功。在這一點上，貝塔斯曼的公關體系無疑是遲鈍而且失職的。

當更多的本土書友會或者書店開始采用真正意義上的免費會員制的時候，貝塔斯曼竟然如此僵化：堅持會員必須每個季度購買一本書不動搖。這種強迫性致使大量會員流失，比如我就是其中的一個。貝塔斯曼或許過于看重“契約”的力量，也就是會員入會時必須同意的條款。但中國人做事，從來是情感第一。當我對你的做法反感時，契約并不重要。

事實上，貝塔斯曼的整合營銷傳播一直做得很差，雖然它的確很愿意在郵購目錄冊上花錢（每個月投入300萬元人民幣），也很愿意在大眾媒體上不惜巨資投入廣告（僅在《讀者》雜志上投入的廣告，每個月為18萬元）。但從一個細節就可以看出貝塔斯曼內部營銷整合的薄弱：一位讀者收到了一張貝塔斯曼的宣傳單，聲稱只要購買一定金額的圖書就可以參加去香港旅游的抽獎，他詢問連鎖店卻得到了不知道此項活動的答復。原來香港游抽獎活動是由貝塔斯曼郵購目錄部主辦的。

不過，這些都還只是戰術層面上的小毛病。如果貝塔斯曼能夠及時修正那個條款，或者放棄那個條款，它還是有機會的。因為，互聯網時代來臨了。

遲鈍于新營銷模式

去年10月，貝塔斯曼曾經和當當網接觸，希望后者收購它的書友會業務。據說，當時當當網對書友會的估價不過3000萬美元，而且，貝塔斯曼要貼補給當當網5000萬美元現金。這個條件委實有點苛刻，苛刻得難以讓那幫較真的德國人接受。不過，2007年當當網基本上擊敗了卓越，如日中天，自然有底氣喊出這樣高的價碼。

我一直奇怪的是，在中國，貝塔斯曼為何不肯嘗試互聯網營銷。事實上，它有不錯的本錢。在國家政策的層面上，它幾乎打通了圖書商業的所有關節，取得了極其有利的合法身份。但在經營上，它寧愿花200萬元買斷安妮寶貝的書籍版權，寧愿花4000萬美元建立多達150人的呼叫中心，也不愿意投入力量去做互聯網。2002年，主張新經濟的CEO托馬斯·米德爾霍夫與貝塔斯曼創始家族—摩恩家族矛盾激化后辭職，也就注定了貝塔斯曼和互聯網的失之交臂。在過去的一年里，貝塔斯曼中國網站（BOL.COM.CN）在全球的排名約為2萬名，實在是一個相當小的網站。因為根據我的觀察，Alexa排名在5000名以內的網站，你可以認為它們有技術處理的成分；但在1萬名以后的網站，你最好相信這個事實：這個網站沒什么影響力。

互動式的網絡營銷可以幫助貝塔斯曼解決很多問題，比如說幫助它了解會員的閱讀（購買）習慣，以建立一個相當完備的用戶數據庫。貝塔斯曼印刷精美、造價不菲的郵購目錄冊變成了會員們到當當網找書的信息來源，不免是一種悲哀。

貝塔斯曼堅持的方向是開設實體書店，如果它不打算在互聯網銷售上費太大力氣的話（畢竟這也是一場豪賭），它還有另外一個辦法。而這個辦法，和它的書友會本質是契合的。那就是：豆瓣網。

豆瓣網是一家以書評、樂評和影評為核心的Web2.0網站，迄今為止也就是獲得了策源基金的200萬美元投資（比較一下貝塔斯曼投入4000萬美元建立呼叫中心的氣魄），但這家網站在互聯網上相當有名，聚集了眾多書籍、音樂和電影發燒友。在某種程度上，我們可以把豆瓣網看成是一種在線的書友會，而貝塔斯曼的著力點恰恰也在這里。

或許是豆瓣網創始人楊勃對公司資本的警覺，他很早的時候就拒絕了陳一舟以千橡集團為名義的公司投資，貝塔斯曼和豆瓣網之間沒有爆出相互接觸的新聞。但貝塔斯曼有強大的實力，它完全可以搞一個類似于豆瓣網的網站—它有足夠多的資金，擁有上百萬會員（豆瓣網用了好幾年時間才擁有100萬用戶），以實體書店做支撐，通過呼叫中心做配合。或許，也正是因為有了如此龐大的支撐體系，才讓貝塔斯曼過于臃腫，以至于反應如此緩慢。

書友會是一種線下的SNS（社交網絡），豆瓣網則是線上的SNS，貝塔斯曼如果將兩者上下打通，就可以搜集詳細的用戶閱讀信息、吸引會員交流海量的讀書體會、黏著會員之間的關系，也許互聯網上豆瓣網就不會有什么機會了。

可惜了，貝塔斯曼書友會，一個被新營銷模式拋棄的龐然大物。