定位：基于顧客心智的品牌差異化戰(zhàn)略

自1969年杰克·特勞特提出“定位”以來，至今已經(jīng)近40年了。然而，定位到底是什么呢？很多人和企業(yè)對于定位論并不清楚，市場上有那么多失敗的產(chǎn)品和平庸的企業(yè)，就可以證明這一點。其實，這就是你的機會。無論任何時候，誰能首先搞懂定位，誰就能在人生游戲中領(lǐng)先一步。

定位的定義

“所謂定位，就是讓你的品牌在顧客大腦中占據(jù)一個有價值的位置。”

這是阿爾·里斯和杰克·特勞特在《定位》一書中所下的定義。雖然它看起來很簡單，但要真正理解它，卻并不容易，你得首先跟你頭腦中原先根深蒂固的觀念作斗爭。事實上，如果人們能輕易改變頭腦中已有的觀念，也就不存在“定位”了。下面就讓我們看看其中的三個關(guān)鍵要點吧！

第一個要點：定位的對象是品牌

你的產(chǎn)品會給顧客多方面的體驗，但顧客最終把它們濃縮到你的名字里，然后存入自己的記憶里。名字就是一個錨，顧客關(guān)于你的一切聯(lián)想都靠它來拴住。大家知道，錨是確保船舶安全必不可少的設(shè)備，起著固定船、穩(wěn)定船的作用，沒有錨或錨的質(zhì)量不好、船錨斷裂，即便是航空母艦，遇到大風大浪也照樣翻船。在商業(yè)社會中，一個好名字就是幫助你抗擊風浪的錨具。

1995年蓋天力制藥推出白加黑，上市僅180天銷售額就突破1.6億元，被業(yè)內(nèi)稱為“白加黑震撼”。但從1997年開始，白加黑因價格、渠道混亂迅速滑坡，到2000年銷售額僅為2300萬元，蓋天力也被東盛公司收購。2000年11月，白加黑借助PPA事件重新崛起，2001年的銷售額高達2.67億元，進入感冒藥市場前三強之列。白加黑為什么能夠起死回生？最重要的是它平中見奇的名字，既好記又形象地表達了品牌的定位與產(chǎn)品特性—“白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香”，讓人聽一遍就記得住。市場調(diào)研顯示，白加黑的品牌知曉率穩(wěn)居同類產(chǎn)品榜首。

從顧客心智的角度來說，名字本身就是第二個定位方法。事實上，不管你花了多少錢，起作用的只是名字而已。因此，定位論認為，營銷的核心就是打造品牌，而你最重要的營銷決策就是給產(chǎn)品取一個好名字。

然而，傳統(tǒng)營銷從來沒有真正理解這一點。

由于傳統(tǒng)營銷是從4P發(fā)展而來，產(chǎn)品而非品牌被作為營銷核心，產(chǎn)品概念被一再延伸，向顧客提供“更高價值”成為企業(yè)獲勝的關(guān)鍵。遺憾的是，更好的產(chǎn)品并不奏效，而追求“顧客充分滿意”的努力并沒有給企業(yè)帶來預期的利潤。

被譽為“現(xiàn)代營銷教父”的菲利普·科特勒在其《營銷管理》（第12版）中對定位的定義是：“定位就是對公司的供應(yīng)品和形象進行設(shè)計，從而使其在目標顧客心目中占有一個獨特的位置的行動。”表面上看起來這個定義有模有樣，但支撐它的理念仍然是產(chǎn)品信仰。這個微妙的差別導致的結(jié)果卻不能小看，科特勒在其被尊為“營銷圣經(jīng)”的大部頭著作中雖然用兩章篇幅講品牌，但對品牌名稱卻只是作為品牌元素寫了寥寥數(shù)筆。這根本不足以應(yīng)付當今品牌競爭的需要。

當今中國企業(yè)最缺少的就是品牌信仰，由此品牌的名字問題也被普遍忽視。不知有多少企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)家有好的產(chǎn)品、好的創(chuàng)意，卻栽在了名字上。不信你到超市里看一看，算得上有一個好名字的商品有多少？從這一點上說，很多企業(yè)從一開始就不是在打造品牌，而只是在賣產(chǎn)品！

第二個要點：定位的地點是心智

市場經(jīng)濟的本質(zhì)是競爭。然而，很多人還不知道競爭的決勝地點在哪兒！按照傳統(tǒng)營銷的4P理論，競爭的決勝地點是渠道，于是我們看到深度分銷、終端制勝成為中國營銷最受寵的策略。現(xiàn)實卻表明，這種努力用錯了地方，因為決定產(chǎn)品、品牌命運的不是渠道，而是顧客的心智。

2003年，科龍推出低端品牌康拜恩，借助強大的分銷渠道，康拜恩冰箱、空調(diào)短期內(nèi)銷量迅速增長，雙雙躍居行業(yè)第五名，引起不少專家驚呼。然而，2006年海信并購科龍后，卻放棄了這一品牌。為什么？很簡單，康拜恩擁有的只是過去的銷量和一個低價格，并不具有多大的心智價值。現(xiàn)在，這個品牌被格林柯爾授權(quán)給佛山康拜恩和中山康拜恩兩家公司使用，不僅無復往日風光，今后也不會有任何成就。

那要怎樣做才能贏得顧客心智呢？首選方法是做第一個進入顧客大腦的品牌。但很多品牌往往是第一個進入市場，卻并沒有成為顧客心理上的第一，這就給了后進品牌捷足先登的機會。比如在白加黑面世之前，中美上海施貴寶已于1994年推出了日夜百服嚀，可日夜百服嚀并沒有依靠其獨特的區(qū)隔進入消費者的認知，反而被白加黑搶占了這一定位，以致很多消費者誤以為日夜百服嚀是模仿白加黑。

從顧客心智的角度講，只有一種定位，就是品牌定位。所謂產(chǎn)品定位、渠道定位、公司定位之類的說法都是不靠譜的，顧客不可能把你的產(chǎn)品、渠道或公司放進大腦。很多人不明白這一點，以為可以憑借更好的產(chǎn)品、更有力的渠道、更大的公司規(guī)模來打造品牌。與此相反，品牌高手甚至不用生產(chǎn)產(chǎn)品、不用投資建工廠，也不必為分銷嘔心瀝血，他們把制造和分銷外包出去了，而只做最重要的事：在顧客心智中定位、定位、再定位！

像房地產(chǎn)業(yè)講究位置、位置、位置一樣，品牌定位的關(guān)鍵也是位置、位置、位置，只不過位置的地點是在顧客的大腦里罷了。位置，這就是定位的第三個要點。

第三個要點：定位的根本是位置

品牌如果在顧客心智中沒有占據(jù)一個穩(wěn)固的位置，名字這個錨就鉤不住東西，就會出現(xiàn)“走錨”現(xiàn)象。船舶因走錨而在水上亂漂是非常危險的。在顧客大腦中占據(jù)一個有價值的位置，就相當于選擇了一個有利的錨位，能為你提供最佳的避風條件。

但是，與地理上的位置不同，人類大腦中的這個位置必須有一個名稱，不然就是不存在的。人類的記憶具有分類特征，即大腦會自動根據(jù)信息的屬性進行整理、歸類，并且這種功能會隨著年齡的增長而衰退。類別的名稱就是信息歸類的標簽，好比郵局的歸類箱，要是找不到適合郵件的格子，信就無法送達。很顯然，你要提高你的品牌信息對顧客大腦的送達率，莫過于讓這個位置直接與你的品牌名字掛鉤。因此，里斯和特勞特把“有價值的位置”進一步明確，發(fā)展成“一詞占領(lǐng)大腦”的理念，即：定位就是讓你的品牌在顧客大腦中占有一個字眼。如格蘭仕代表“微波爐”，喜之郎代表“果凍”，高露潔代表“防蛀”，云南白藥代表“止血”。

一個定位確立之后，只要它所代表的屬性對顧客還有足夠的價值，就應(yīng)該保持不變。定位本質(zhì)上是累積性的概念。把你的錢堆在一個位置上，你壘得越高，勢能就越強。

萬事皆變。要是有一天那個位置在顧客心智中的價值大大縮水了怎么辦？當然你就要重新定位。不過這時會有一個悖論：顧客心智一旦對你有了成見，就很難改變，大多數(shù)改變顧客觀念的營銷活動會以失敗告終，而你能夠從一個位置遷移到另一個位置，則說明原來你在那個位置上并沒有真正扎下根來。很明顯，解決這一矛盾的唯一辦法是啟用新品牌。

問題是人們很難拋棄一個取得過輝煌成功的舊名字。柯達是什么？膠卷。這讓柯達不管怎么努力向數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，總是難以擺脫虧損的陰影。里斯和特勞特多次建議柯達推出新品牌，柯達不聽。太好了！要不是這些老牌廠商頑固不化，這個世界哪里會有新秀們表演的機會呢？

三株自常德事件后多次力圖復興卻都無疾而終，也是名字在作祟。史玉柱雖然舍不得拋棄“巨人”，但他把這個名字隱藏起來，跑到上海重新注冊了健特（GIANT，英文巨人的音譯）公司，通過打造腦白金而重新成為“巨人”。2001年三株內(nèi)部曾就是否繼續(xù)使用三株品牌發(fā)生過一番爭論，一些人主張像史玉柱那樣“曲線救國”，但吳炳新說：“其他可以商量，但三株這個牌子不能丟。”并強調(diào)：三株和史玉柱不同，實力還在，資金還很雄厚，三株的知名度沒有問題，關(guān)鍵是美譽度有問題。問題就在這里，商戰(zhàn)的本質(zhì)是認知之爭。你的成敗機會就在顧客的腦子里，如果顧客把你放在一個不利的位置上，你干嘛賴著不走呢？

對大多數(shù)企業(yè)來說，并不存在重新定位的問題。它們的品牌還根本談不上定位呢，雖然它們的營銷計劃里也許塞滿了“定位”這個字眼。為什么大家都知道定位很重要，可運用起來卻是如此地敷衍、隨意呢？骨子里，大多數(shù)人并沒有把定位當回事，他們認為戰(zhàn)略才是最重要的，營銷就是執(zhí)行戰(zhàn)略，他們把N多的時間和金錢投在4P和激勵員工上，卻不愿意花一丁點努力搞懂定位到底是什么。如果知道戰(zhàn)略與定位其實是一件事，他們就不會被忽悠得忙于“執(zhí)行”、“把信送給加西亞”了。看來，對于戰(zhàn)略，我們也得來一番正本清源。

什么是戰(zhàn)略

戰(zhàn)略這個詞被濫用的程度比定位有過之而無不及。其定義林林總總，其學派五花八門，而且大師們相互辯駁，令人無所適從。戰(zhàn)略這個在軍事領(lǐng)域清晰、明確的概念，在商業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用竟然成為一種混沌、模糊的藝術(shù)。做企業(yè)，你不僅要應(yīng)付競爭者的挑戰(zhàn)，還得承擔被高人糊弄的代價！

當然，這些高人未必不是認真的，只是他們欠缺對商業(yè)的洞徹、對營銷的理解，他們很少能像一個銷售員那樣對顧客、對競爭有著真切的感受。加拿大麥吉爾大學教授亨利·明茨伯格—“目前世界上戰(zhàn)略管理領(lǐng)域大佬級的牛人”—在其代表作《戰(zhàn)略歷程》中，描述了10個戰(zhàn)略學派，真夠復雜的，不用說，你的求知努力所收獲的，對戰(zhàn)略的認識不是更清晰而是更混亂了。在定位學派中，明茨伯格介紹了孫子、克勞塞維茨和邁克爾·波特，一個字也沒提到“定位之父”里斯和特勞特。這并不奇怪，英國人托尼·格倫迪在《大師論戰(zhàn)略》這本書里介紹了40位大師，甚至有他自己，卻同樣沒有里斯和特勞特。大概在學者們看來，里斯和特勞特搞的是營銷，而他們搞的是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略能從營銷里面學到的東西太少了。反過來，在另一個英國人所寫的《大師論營銷》一書中，邁克爾·波特等戰(zhàn)略大師又現(xiàn)身了，似乎營銷要從戰(zhàn)略那里接受指導。戰(zhàn)略真的比營銷高一個層次嗎？

聽聽營銷大師萊維特是怎么說的吧：“一個無可辯駁的真理，那就是沒有哪一項有效的公司戰(zhàn)略不是營銷導向的，不是最終要遵循下面這條永恒的規(guī)則：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客。”“按照這種思想，沒有哪一項公司戰(zhàn)略從根本上說不是一項營銷戰(zhàn)略。”

萊維特的這篇文章《市場營銷與企業(yè)的目的》發(fā)表于1977年。戰(zhàn)略大師們顯然對它不屑一顧，里斯和特勞特的一系列著作被忽視也是正常不過的事。

然而，沒有任何一位戰(zhàn)略大師能否認這一點：戰(zhàn)略的績效是由顧客決定的。且慢，有人會說戰(zhàn)略的績效是由執(zhí)行決定的。這話聽起來有理，可它的前提是：假設(shè)戰(zhàn)略是英明的。事實上，差勁的戰(zhàn)略遠比糟糕的執(zhí)行多得多，而且所有執(zhí)行問題的根源往往出在戰(zhàn)略上。因為戰(zhàn)略能否取得成功，歸根結(jié)底在于顧客對你的品牌具有何種認知。如果你的品牌沒有在顧客的大腦里占據(jù)有利的位置，成為顧客在某一方面的優(yōu)先選擇，那你所做的一切選擇和努力都會被證明是無效的，執(zhí)行者會對無效的作為保持熱情嗎？反之，正確的戰(zhàn)略契合顧客的認知，很快就會得到市場的積極響應(yīng)，執(zhí)行者受到鼓舞，于是，成功帶來更多的成功。

因此，從顧客的角度來看，戰(zhàn)略實際上可以分為兩種：心智的戰(zhàn)略和非心智的戰(zhàn)略。“得人心者得天下”，建立在顧客心智基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略就是打“人民戰(zhàn)爭”，得道多助，是成本最低、效率最高的企業(yè)經(jīng)營方式。相反，脫離顧客心智的戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)上再怎么折騰，成功的希望也很渺茫，若有強勁對手就更加不妙了。

格蘭仕于2000年進軍空調(diào)業(yè)，想“將空調(diào)也做成世界第一”，而且其空調(diào)品牌也叫格蘭仕，這與顧客心中的“微波爐大王”認知明顯不符，其在消費者的心智中沒有基礎(chǔ)，格蘭仕空調(diào)只好平淡地生存著，難以取得大的進步。

管理大師德魯克曾經(jīng)說過：“關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客。”顧客決定了企業(yè)是什么，那么，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略，事實上也只有一個正確而有效的定義：心智定位。如果說確實存在非心智的戰(zhàn)略的話，那它也應(yīng)該是從心智的戰(zhàn)略中派生出來的。比如并購戰(zhàn)略，什么樣的并購是有效的呢？有助于加強你在消費者心智中的認知的并購，也就是并購你的競爭對手，才是有效的并購。而多元化的并購，大都以失敗告終。

我們來看看特勞特對戰(zhàn)略的定義：“戰(zhàn)略就是讓你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競爭力。對受眾而言，就是鮮明地建立品牌。”這里的“戰(zhàn)略”一詞可以直接換成“定位”。也就是說，戰(zhàn)略的作用與目的，就是樹立或加強你的品牌在消費者心智中的定位而已。你若對定位有真知灼見，也就不會在戰(zhàn)略上犯錯了。

定位是競爭性的概念。一個有價值的位置，如果已經(jīng)被別的品牌牢牢占據(jù)，那么這個位置對你而言就是不存在的，別再在這個位置上浪費你的金錢，你應(yīng)該另外找個空子，重新打造你的品牌。要是你的老板一意孤行呢？傳統(tǒng)戰(zhàn)略會說，讓我們做規(guī)劃吧；戰(zhàn)略規(guī)劃做好了，傳統(tǒng)營銷會說，讓我們看看怎樣執(zhí)行吧。定位論卻會從一開始就說，NO，此路不通！科學的基本特征是形成其領(lǐng)域內(nèi)獨特的原理和一定條件下的預見性。定位論無疑使營銷向成為科學邁進了一大步。

定位是戰(zhàn)略的起點，也是戰(zhàn)略的終點。它的本質(zhì)是差異化。同質(zhì)化的戰(zhàn)略其實等于沒有戰(zhàn)略，它把勝利的希望寄托在戰(zhàn)術(shù)比對手更優(yōu)秀上。而差異化的戰(zhàn)略本身就是有效的戰(zhàn)術(shù)，它以差異化的角度打入顧客大腦，占據(jù)一個制高點，它能使小公司在與大公司實力極不對稱的較量中，巧借顧客之力而以弱勝強。這就是定位戰(zhàn)爭與傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)爭的區(qū)別所在，也是戰(zhàn)略這種比戰(zhàn)術(shù)更高級的競爭思維出現(xiàn)的根本目的。

趕緊檢視你的戰(zhàn)略和定位吧，世界總是把最好的位置送給最先覺醒的人！

（本文作者于2007年12月推出全球第一部定位論集大成之作《重新認識“定位”》，首次提出美國營銷大師阿爾·里斯和杰克·特勞特創(chuàng)立的定位論是在以科特勒為代表的傳統(tǒng)營銷體系之外、獨立發(fā)展出來的新一代營銷學）