戴爾：“止跌回升”效果還待觀察

8月中旬，戴爾公司首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾稱2008年全球PC銷售量將達(dá)到大約3億臺，而戴爾的增長率將超過整個PC行業(yè)的增長率。自從5月份戴爾公布利潤高于預(yù)期的季度財務(wù)報告之后，8月12日又推出了一系列便攜式PC新產(chǎn)品，以推動向企業(yè)用戶的銷售。看上去，戴爾似乎好消息不斷，已開始“止跌回升”。2007年，戴爾個人電腦的全球市場占有率較上年下降了2.2個百分點，跌至14.9％，并且失去了自2001年以來連續(xù)保持了6年的全球銷售冠軍的寶座，而惠普的市場占有率則上升到18.2％，重新成為行業(yè)冠軍。而在美國本土，戴爾在個人電腦市場26.1％的市場份額也低于惠普的31.4％。

如今，距離戴爾2.0“渠道直銷”理念的提出已經(jīng)有一年多了，而其試圖利用與零售商的合作彌補在消費市場的失誤，同時彌補直接模式不足的意愿還未轉(zhuǎn)化為實實在在的盈利能力。2007年6月，戴爾公司開始通過沃爾瑪在全球的3500多家零售店面銷售戴爾產(chǎn)品，2008年銷售戴爾產(chǎn)品的全球合作伙伴零售店面數(shù)量將超過一萬家。想要通過渠道商將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了打印機、臺式電腦、筆記本電腦、存儲、服務(wù)器、軟件以及服務(wù)的戴爾，如何延續(xù)其直銷模式時代積累的優(yōu)勢，仍然面臨眾多難題。

財務(wù)狀況未見改善

戴爾2.0戰(zhàn)略執(zhí)行一年多來，戴爾公司的財務(wù)狀況仍然未見改善。從資產(chǎn)周轉(zhuǎn)水平與資金使用效率的角度看，從2003財年開始，直銷模式在財務(wù)上的優(yōu)勢就不斷遭到侵蝕，向尚不成熟的客戶提供越來越長的收款期來刺激收入的增長方式，在透支未來市場的同時，一方面使戴爾公司的現(xiàn)金周期優(yōu)勢不斷被侵蝕，另一方面是在不斷挑戰(zhàn)越來越高的財務(wù)杠桿率后，戴爾公司面臨的財務(wù)風(fēng)險越來越大。

數(shù)據(jù)顯示，體現(xiàn)戴爾公司經(jīng)營流動性的各項指標(biāo)從2003財年開始呈現(xiàn)惡化趨勢，這種狀況在戴爾執(zhí)政的2008財年并未得到改善。應(yīng)收賬款和存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從2003財年的26.4天與3.12天提高到2008年的45.3天與6.95天，直接導(dǎo)致了公司對營運資金需求的提高，雖然戴爾公司采取降低應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)速度的對策，部分緩解了資金壓力，但仍然無法改變其現(xiàn)金周期優(yōu)勢漸失的局勢。雖然2009財年一季度應(yīng)收賬款所回調(diào)，但存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)則繼續(xù)拉長，且應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅縮短，導(dǎo)致現(xiàn)金周期從2008財年的－15.42天縮短到了－11.66天。

現(xiàn)金循環(huán)周期為負(fù)數(shù)，表明戴爾公司在利用別人的現(xiàn)金來支撐日常運轉(zhuǎn)，但由于應(yīng)收賬款和存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)不斷拉長，導(dǎo)致對營運資金的需求不斷提高。

財報數(shù)據(jù)還顯示，不斷攀升的財務(wù)杠桿率已經(jīng)使戴爾公司面臨越來越大的財務(wù)風(fēng)險，并且可以進(jìn)一步發(fā)揮的空間越來越小，如果現(xiàn)金周期不斷遭到侵蝕的局面不能得到改善，戴爾公司將在財務(wù)上面臨更大風(fēng)險。

戴爾公司是典型的輕資產(chǎn)運營，流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例高達(dá)72％以上，受流動性指標(biāo)的影響很大。存貨和應(yīng)收賬款周期的延長產(chǎn)生的流動資金需求推高對流動負(fù)債的需求，進(jìn)而推高了資產(chǎn)負(fù)債率和財務(wù)杠桿率，從2003財年到2009財年一季度，財務(wù)杠桿率已經(jīng)從3.2倍上升到7.9倍，資產(chǎn)負(fù)債率從68.19％上升到了87：34％，遠(yuǎn)高于全球其他四大品牌電腦廠商。

另外，自戴爾重新?lián)蜟EO以來，運營開支占銷售收入的比重已經(jīng)連續(xù)五個季度在13％左右徘徊。2007年全球個人電腦出貨整體成長13％，但戴爾公司的出貨量只增長了1.7％，不僅低于主要競爭對手惠普，也不及聯(lián)想和宏基，在全球五大電腦廠商中排在最后。

這一切反映在資本市場上，是戴爾股價在一年之內(nèi)大幅下挫40％以上。

也許戴爾應(yīng)該向宏基學(xué)習(xí)——不僅將產(chǎn)品完全委托代工廠生產(chǎn)，而且產(chǎn)品的銷售也由代理商直接向代工廠直接下單取貨，自身只關(guān)注于產(chǎn)品研發(fā)和品牌建設(shè)。這樣，宏基不僅不需要大量的固定資產(chǎn)和管理銷售人員，而且實現(xiàn)了100％的零庫存，甚至連供應(yīng)鏈成本也完全省去。也許這樣，戴爾才能夠重拾直銷模式時代的優(yōu)勢，實現(xiàn)零售分銷與運營效率兼得的有效結(jié)合。

“簡化IT”計劃才是真實意圖?

2007年，戴爾大舉并購IT服務(wù)領(lǐng)域的中小企業(yè)，通過推進(jìn)戴爾2.0的“簡化IT”計劃完成其從IT硬件供應(yīng)商向企業(yè)IT解決方案提供商的轉(zhuǎn)變。同時完成了商用產(chǎn)品渠道計劃的戰(zhàn)略布局。

2007年，戴爾并購7家IT中小企業(yè)，改善戴爾公司服務(wù)體系的基礎(chǔ)設(shè)施和研發(fā)力量。通過并購Everdream公司，戴爾獲得了向客戶提供臺式機、筆記本電腦、打印機，以及存儲系統(tǒng)的遠(yuǎn)程管理服務(wù)的能力；而Message One公司則讓戴爾獲得了為企業(yè)部署電子郵件應(yīng)用提供解決方案的服務(wù)能力，TNWSC公司則提供了一個可審核的終端到終端的流程來獲得一個簡化和節(jié)約成本的IT架構(gòu)解決方案。

此外，通過并購，戴爾也獲得了這些公司的豐富渠道資源和大客戶資源，完成了其商用產(chǎn)品渠道計劃的戰(zhàn)略部署，迅速推進(jìn)其全球“直銷伙伴”戰(zhàn)略。

值得注意的是，“簡化IT”計劃把戴爾公司帶入利潤率較高的軟件服務(wù)行業(yè)，可能能夠提高公司整體盈利水平。如果這一計劃能夠順利推進(jìn)，戴爾將完成從IT硬件供應(yīng)商到企業(yè)解決方案提供商的轉(zhuǎn)變。