匯源

“賣給可口可樂，對匯源以及朱新禮本人來說或許是最好的解脫與歸宿。”得知可口可樂即將高價收購匯源果汁的消息后，一位匯源集團前員工、朱新禮的山東老鄉(xiāng)如是說。表象而言，朱新禮是當之無愧的商業(yè)奇才，堅守果汁行業(yè)，智博資本、善用資源，將企業(yè)家的“英雄主義情結”膨脹、放大；實質來看，朱新禮任人唯親、獨裁專制的“家族制管理”的積弊已經日益顯現。一種觀點認為：假以時日、長此以往，匯源或將失控。因此，登陸香港資本市場之后，毅然決然出售給可口可樂，朱新禮和匯源一起“變形”。

近年來10位副總離職

“鐵打的營盤、流水的經理人，唯一不變的是朱新禮對匯源的控制權”。盡管先后與德隆、達能等“資本高手”過招，但朱新禮始終保持著對匯源強大的控制力，直到可口可樂以整合者的面目現身。

1992年，從山東沂源縣外經委副主任任上辭職“下海”，接手該縣一家瀕臨停產的水果罐頭廠，開始了果汁濃縮液的創(chuàng)業(yè)之路，朱新禮已是不惑之年。

1994年，不滿足于“登沂山而小魯”的朱新禮，帶著20名員工奔赴北京順義創(chuàng)業(yè)。然而，當時匯源的經營壓力非常大。當年，“三角債”現象全面發(fā)酵，搞得很多企業(yè)資金緊張，匯源身陷其中，難以抽拔。不過，頭腦靈光的朱新禮“創(chuàng)造”了一種以物易物的交易模式。有一次，朱新禮去山東一個大學演講，山東人李健在門口等了他兩個多小時。李健對朱新禮說：“朱總，我能幫你把匯源做大，我不需要你給我錢，你給我產品就行。”后來，李健如愿成為匯源的經銷商，再后來，他通過易貨方式在中央電視臺打廣告，在廣告的強力拉動之下，匯源果汁很快火了。

朱新禮很重鄉(xiāng)土之情，搬遷到北京之后，還特地從老家移來杏樹、棗樹種在北京順義總部辦公室旁邊。朱新禮在沂源縣辦了個培訓學校，在當地招聘員工，培訓完畢即輸入到北京順義做基層人員。盡管早已搬遷到了北京，但朱新禮還是傾向于用沂源老家的人。“特別是那些在政府機關工作過的公務員，很多都被他延攬去做管理工作。”朱新禮的一位老鄉(xiāng)透露。

朱新禮本人酷愛《士兵突擊》這部電視連續(xù)劇，曾經看過兩次，在公司內部他也極力宣揚“不拋棄、不放棄”的“許三多精神”。應該說，這部電視劇里刻畫的人物不乏有很多匯源當初創(chuàng)業(yè)精神的寫照。在公司艱苦的創(chuàng)業(yè)階段，本鄉(xiāng)本土的團隊，在最短時間內找到了共識，形成了凝聚力。

山東團隊在朱新禮的帶領下，一路攻城拔寨，漸露崢嶸。但是，朱新禮在公司治理的架構中，似乎并沒有給創(chuàng)業(yè)者和后來聘請的職業(yè)經理人留出分享空間。盡管，匯源一直渴望“資本開門”，但無論是2006年6月，雄心勃勃籌備上市的匯源集團進行了_一輪私募，獲得法國達能、華平基金、香港惠理基金合計2.22億美元的投資，還是2007年2月，匯源果汁成功登陸香港聯交所，首日其股票大漲66％，真正受益的都只是朱新禮以及他的家族。而不像同在香港上市的蒙牛，造就了一批億萬、千萬、百萬元級的富翁。近年以來，從匯源離職的副總級別的經理人有10個左右，其中很重要的一大原因便是匯源的激勵措施缺位。而職業(yè)經理人機制的不完善，和匯源以后的一系列投資失敗不無關系。

“朱氏家族”上演獨角戲

據匯源集團某離任高管透露，匯源從成立那天起，內部斗爭就沒有消停過。在匯源內部，80％是山東人，20％是外地人，“山東幫”與“非山東幫”的斗爭一直存在。朱新禮將匯源的家族味道做到了極致，這在中國企業(yè)界實屬罕見。數量眾多的親屬介入到管理層，為匯源的管理與治理埋下了隱患。

長時間以來，朱新禮的兒子、女兒、胞兄、胞弟、女婿等諸多親屬均在匯源出任要職。朱新禮的女兒朱圣琴多年主管匯源的廣告業(yè)務，朱新禮的女婿高勇目前是匯源集團副總裁，朱新禮的胞弟朱新德是匯源集團總經理。特別是朱新德，位高權重，負責濃縮汁業(yè)務，管理著多家工廠而這塊“上游”業(yè)務并未出售給可口可樂。多年以來，朱新禮忙于資本運作，無暇顧及公司治理，而當意識到親族式管理的危害時，他已經身心疲憊、無力變革。

外表憨直、言語質樸的朱新禮給外界的印象是為人敦厚、豪爽仗義，但其實城府深厚、疑心深重。“整個匯源集團，朱新禮是唯一的最終決策者，不可能有第二個人，包括他的親屬、兒女。”匯源集團一位離任高管講述了一個故事：2003年前后，匯源謀求脫離德隆，一天晚上朱新德單獨和德隆的人吃了頓飯，第二天上班，朱新德向朱新禮匯報了和德隆見面的事情，朱新禮當時并未表示出什么異樣。但很快，朱新德被免職，“掛”了很長一段時間才重新啟用。

“朱新禮的親家(兒媳父親)原來在沂源縣政府工作，被朱新禮請去做辦公室工作，負責宣傳與接待，但不久前老人家辭職不干了，據說鬧得不太愉陜。”前匯源員工，朱新禮的沂源老鄉(xiāng)透露。“我也是通過親戚介紹進入匯源的，但很快發(fā)現因為公司里老鄉(xiāng)太多了，做事動不動就得罪這個，惹上那個，還引起家庭紛爭，干脆離開。”

據匯源集團某離任高管透露，在匯源，很多決策都是朱新禮獨自做出的。朱新禮習慣于發(fā)動“群眾”斗“干部”，他經常親自細讀員工的來信，經常和員工直接對話，聽取“民意”與意見。在匯源，朱新禮頻繁發(fā)動一場場“變革”，比如建專賣店，比如分拆“事業(yè)部”建立“大區(qū)制”。朱新禮很強勢，向來是說一不二，下屬們想不通的事情也要堅決執(zhí)行。

內部員工在網上發(fā)帖爆料匯源管理混亂，一度也鬧得沸沸揚揚。匯源集團前任高管透露，“區(qū)域公司管理混亂的情況比較普遍，甚至有的銷售公司虧損幾百萬元，到最后不了了之。”

一個有著龐大網絡的企業(yè)，如果缺乏專業(yè)的管理，會在市場表現增長減速時暴露許多矛盾，對于這一點，恐怕沒有人比朱新禮本人更清楚。可口可樂“接盤”匯源，或許寄托著朱新禮的一種期望：導入外力解決匯源的內部治理難題。2008年2月，在面對記者追問可口可樂將要進軍果汁行業(yè)，匯源如何應對的問題時，朱新禮意味深長地說：“匯源不怕可口可樂進入果汁領域。你知道嗎，當我聽到這個消息時，甚至有些竊喜。”