飲料潛流

在匯源進入可口可樂版圖之后，本土飲料企業已經為數不多，有實力者更加寥寥。那么，在基本趨勢已現的產業走向中，究竟有哪些足以影響未來格局的變量？

這是一個最先感受到初秋涼意的行業。雖然可口可樂與匯源果汁的并購方案尚待商務部反壟斷部門審批通過，但是此舉引發的行業地震早已影響深遠，飲料行業的版圖重構已悄然進行。

事實上，這種重構的背景是，天府可樂、北冰洋、樂百氏……一個個國人耳熟能詳的名字已經先后被外資收入囊中，國內飲料市場大半江山已改外姓。面對統一、康師傅營銷渠道的深入、“兩樂”多品牌擴張的成功，碩果僅存的本土飲料企業們步履維艱。

——那么，在基本趨勢已現的產業走向中，究竟有哪些足以影響未來格局的變量？

未來大格局

作為一個進入門檻較高、殺伐之聲綿綿不絕的行業，中國飲料業正在經歷一個被外資步步挾持的過程。這一點，在匯源被可口可樂收購之后更加表露無遺——

自1979年后相繼進入中國，可口可樂與百事可樂兩大巨頭便一度在碳酸飲料戰場占據了絕對優勢。較早前的統計顯示，可口可樂和百事可樂的市場占有率分別達到57.6%和21.3%，二者之和接近80%。

而自2005年起的各項數據表明，碳酸飲料的市場增長逐年放緩已成歷史大勢。可口可樂在通過自主發展(美汁源)和收購匯源，又在非碳酸戰場占據了有利位置。匯源曾經預測，到2012年，果蔬汁飲料增長將快過碳酸飲料。

在低濃度果汁市場，可口可樂則憑借美汁源處于領先地位；而在“百分百果汁”及“中濃度果蔬汁”這兩個細分領域，根據AC尼爾森的報告，截至2007年底匯源分別占據了42.6%和39.6%。其對手是憑借2002年推出的“鮮橙多”而迅速崛起的統一。在這個新興領域，競爭遠比傳統的碳酸業務來得更激烈、更血腥。

可口可樂公司先后推出美汁源及茶飲料；百事可樂耗資2.5億元，興建了亞洲最大的非碳酸飲料生產基地；康師傅也與日本伊藤忠結盟。而以娃哈哈、農夫山泉為代表的本土企業，也在積極開拓這方面市場。

無論是碳酸飲料還是非碳酸飲料，一個不可忽略的共同點在于，占據前三位的幾乎都是跨國巨頭，而且市場出現寡頭的可能性也越來越高。可口可樂、百事、康師傅和統一四大家族對本土飲料企業形成十面埋伏之勢——

康師傅和統一率先進入茶飲料領域，歷經幾番大戰后戰略卡位已基本完成。統一、康師傅仍然占據龍頭地位，連同麒麟、三得利、雀巢等品牌，控制了國內茶飲料市場的絕大份額。

在瓶裝飲用水市場，目前仍算本土品牌的“后院”。娃哈哈居首、農夫山泉、怡寶分別位居第二、第三，樂百氏第四。但娃哈哈和樂百氏背后卻是另一個在中國軟飲料市場舉足輕重的外資公司——法國達能。它的版圖中，包括了樂百氏、益力、梅林正廣和曾經的匯源。

可口可樂以15.5%的銷售量份額，僅次于達能。而此次收購匯源倘若成功，兩家公司的地位無疑將發生變化。事實上，若以銷售額計，可口可樂的市場份額為12.4%，遠超達能的8.8%。

在匯源進入可口可樂版圖之后，本土飲料企業已經為數不多，有實力者更是寥寥。成功者諸如娃哈哈、農夫山泉、露露、王老吉等企業。

潛流（一） ：細分市場的地頭蛇們

面對外資的兇猛侵蝕，本土企業退守細分特色領域、深耕區域市場，已成未來兩三年內的行業大趨勢。

不過，匯源的出售則表明了本土飲料細分市場龍頭企業目前的尷尬。諸如匯源這樣以單品牌、單品種銷售為主的企業，相比多品牌的飲料公司，其在渠道方面的成本壓力相對大得多，隨著未來競爭的激烈，生存將面臨比較大的困難。

而在區域市場方面，幾年前還“高高在上”主打一線城市的跨國巨頭們，如今已開始深耕國內二三線城市和農村市場。2005年，可口可樂便高調宣布，將憑借在全國超過600個的營業所(即銷售辦事處)，在農村市場大展拳腳。

而放眼2001年以來的果汁細分市場，一個值得欣慰的現象是，面對匯源、統一、康師傅、娃哈哈等的揮師直入，各大地方品牌同樣表現不俗：北京的富迪、華貝康橙、華旗、摩奇、百分百、華邦、綠之源、圓之夢、天桃等；上海的波蜜、尚品珍、佳得樂、橙寶、百變果仙、麒麟、紅寶、利賓納、伊司頓、光陽等；廣州的晨光、利賓納、果汁先生、鷹金錢、百佳等；其勢力在地方之強大，甚至逼得全國性大品牌在當地無從下口。

目前，一方面中國的果汁市場距離世界消費水平還有很大的差距，另一方面，中國尚無任何兩三個強勢品牌可以占領此市場的70%～80%。同時近兩年涼茶飲料的異軍突起，也極大地沖刷著整個飲料市場的格局。

一個較少引發關注的細分市場出現在豆奶領域。作為該領域的龍頭企業，維維股份是本土飲料企業在細分特色領域橫刀躍馬的另一典型。

可口可樂宣布收購匯源的消息剛一發布，維維股份迅速漲停。有統計數據顯示，維維股份成交額擴大到近468萬股，漲停價上的等待買盤更高達近1155萬股。

與果汁飲料、茶飲料、碳酸飲料等業務不同，豆奶領域尚沒有外資大規模進入。有分析師認為，這可能與豆奶市場規模和增長速度有關。

據維維股份2008年半年報顯示，該公司豆奶粉和乳制品銷售額分別為5.6億元和5.3億元，分別比上年同期增長10.92%、10.78%。有關專家預測，今后10～15年中國市場豆制品人均消費將以約6%的速度增長，而果汁等飲料每年增幅則超過兩位數。

潛流（二）： 朱新禮的上游夢

當輿論紛紛將匯源并購案上升到民族品牌存亡的高度時，很少有人對中國果汁產業進行過真正審視。2008年10月，當記者對國內其他飲料企業進行走訪后發現，當今果汁領域的競爭早已不再是下游產品的競爭，而更多的聚焦在諸如果園基地及深加工等上游領域。

中國果汁行業的競爭已經升級，競爭的焦點正由下游生產環節向上游原料供應環節轉移。對于源頭的控制能力，是企業在競爭中勝出的關鍵要素。

“我把上市部分的果汁飲料及罐裝業務賣給可口可樂，將來可以把更多的精力和財力放到產業上游。”9月24日，回到淄博老家的匯源董事長朱新禮，首次敞開心扉談了公司上市部分業務出售后的發展方向。

朱新禮說：“可口可樂收購的只是匯源產業鏈中的下游產業，主要是果汁飲料及罐裝，即香港上市公司的主營業務，匯源還擁有果園和水果加工等上游產業。把匯源果汁飲料及罐裝業務賣給可口可樂后，自己將來可以把更多的精力和財力放到果汁飲料的上游，積極發展中國水果品種的改造以及深加工。”

朱新禮的戰略抉擇并非沒有道理。據業內一位不愿透露姓名的人士表示，如今果汁下游業務競爭已異常激烈、血腥，跨國公司的優勢逐步顯現。僅憑一款“美汁源”果粒橙，可口可樂便攻下了中國果汁市場9.7%的市場份額，步步緊逼市場占有率10.3%的老大匯源。與此同時，在果汁產業的上游——原料領域，跨國公司目前還未有開始滲入。

我國是世界上水果產量最大的國家，品種也最為豐富，但有2億噸水果沒有得到好的工業加工，目前整個工業加工比例不到8%。因此上游的深加工領域市場空間非常巨大，這難保不是被外資不斷圍追堵截的本土飲料企業們的突圍之道。

采訪中記者了解到，目前匯源果汁的上游業務已遍布全國各地。資料顯示，2006年開始，匯源就已經把建設上游水果基地提升到戰略的高度，有計劃、有步驟地進行全國布局。該布局從源頭抓起，圍繞水果基地的建設，逐步推進市場開發。與此同時，匯源集團還在全國擁有300多萬畝的優質水果基地，其原料和生產基地已布局吉林、北京、山東、河北、湖北、新疆等十幾個省市和自治區。

這或許才是朱新禮的真正財富。也是讓國內其他飲料企業羨慕的地方，其真正價值或許會在未來兩三年內逐步被公眾認知。

潛流（三） ： 天府可樂背后的回購潮

就在匯源并購案被各界炒得沸沸揚揚的九月，山城重慶傳來消息：天府可樂，一個15年前被百事收入囊中并迅速雪藏的民族品牌，或將重新出現在公眾面前。不久前，和君創業總裁李肅專程赴重慶邀請天府可樂的創始人李培全出山，并計劃于近期與百事商談歸還天府可樂無形資產等事宜。

由天府可樂引發的民族品牌回購熱，或將成為未來兩三年國內飲料行業的新猜想。

說起“天府可樂”，相信上世紀70年代出生的中國人并不會感到陌生，這個30年前誕生的、中國最早的可樂品牌，曾以高達75％的市場份額風靡全國。1994年1月，百事可樂以區區350萬元人民幣收購天府可樂成立合資公司，但與眾多被外資收購的民族品牌一樣，天府可樂沒過幾年便在市場上銷聲匿跡，如今的市場份額幾乎可以忽略不計。

按照當初的合資協議，百事承諾合資公司只發展天府可樂，但僅僅一年以后，百事就開始變相的雙品牌運作。第二年，百事又拿到政府批文，同意其在保證“天府”品牌所占比例不低于50％的前提下生產銷售百事品牌。之后沒兩年，天府可樂品牌便被雪藏，并逐漸在市場上銷聲匿跡。

除了天府可樂，當年被可口可樂和百事收購的還有北京北冰洋食品廠、天津山海關汽水廠等數家飲料品牌，這便是當年沸沸揚揚的“水淹七軍事件”。如今其他六個品牌已全部歸還，唯一沒有還的就是天府可樂。和君創業一高層表示，他們計劃近期同天府可樂一起與百事商談歸還天府可樂品牌、配方等無形資產事宜。他表示，“百事完全不必顧慮，因為現在的天府可樂已經根本構不成威脅。”

事實上，諸如天府可樂這樣逐步“淪陷”的民族品牌還有很多——

2000年3月，達能一舉收購當時如日中天的樂百氏92%的股權；

2001年初市場份額高達70%的旭日升銷售開始出現問題。如今，旭日升已經基本退出飲料市場。達能這一年參股光明，后成為該公司第三大股東；

2002年健力寶改制，隨后歷經一連串股權與資金亂象。2005年，元氣大傷的健力寶最終落入統一的手中；

2004年達能收購“全國桶裝水市場老大”梅林正廣50%股份；

2006年7月達能成為匯源第二大股東。通過控股或參股國內品牌企業，達能漸成國內軟飲料市場的巨頭。

……

潛流（四）：達能的下一步之謎

細心的人會發現，在匯源事件發生后，中國飲料界的幕后之手——達能卻很少在媒體面前發聲。業內人士告訴記者，種種跡象表明，以并購聞名的達能在中國的發展戰略正在發生調整，且這種傾向正日趨加強。

達能的下一步，是中國飲料業未來格局的最大變量。

一直以來，外界對于朱新禮出售匯源的真正原因眾說紛紜，在一位接近宗慶后的知情人士看來，達能很可能是制造此次并購的推手：“達能曾給可口可樂一個承諾，如果可口可樂高價收購匯源的話，就答應將娃哈哈低價賣給可口可樂。”該人士透露，達能給匯源、可口可樂設了連環套，一方面通過捆綁協議迫使朱新禮賣掉匯源，另一方面用娃哈哈引誘可口可樂，但是宗慶后肯定不會把娃哈哈賣給可口可樂的。”

對于可口可樂花費180億港元收購匯源的動機，該人士也認為很蹊蹺。“在飲料界業內看來，180億顯然貴了。”他表示，匯源和可口可樂的渠道是重復的，因此對于可口可樂來說匯源的渠道價值很小，而180億唯一的價值就在于可以消滅一個競爭對手。

對于上述傳言，達能、可口可樂的官方表態分別是“憑空捏造不予置評”和“傳言不可信”。

而縱觀這個來自法國的歐洲第三大食品集團，其血液里的確流動著根深蒂固的并購文化。自1987年闖入中國后，它幾乎投資了所有乳品、飲料行業的本土龍頭企業。據悉達能的全球戰略一共有三個要點，其中第一條便是在世界各地廣泛收購當地優秀品牌，實行本土化、多品牌戰略；第二條則是不斷拋棄邊緣產品和效益不佳的企業。

而最近一兩年來，達能的并購與擴張似乎碰到了一堵中國墻。在“產業安全”或者“民族主義”的外衣之下，本土企業已經走出了早年資金和技術短缺的青澀歲月，商業利益正日益覺醒，于是達能在中國的收購走到了集中“賣出”階段。在與娃哈哈、蒙牛、光明、匯源都分手之后，達能下一步將選擇如何落棋？

2007年11月，達能集團全球CEO弗蘭克#8226;里布曾對外明確表示，達能將在中國采取獨資發展的模式。達能有信心靠自己的力量推出新品牌，也將嘗試獨立地進入新興市場。

那么新興市場究竟是什么？業內的觀點是，其或將在新鮮乳制品、水飲料、嬰兒營養品和醫療營養品四大業務板塊中產生。

但一向偏重資本運作的達能此番自立門戶也并不被看好，至少在它以前的合作伙伴看來困難重重。

并且達能在中國市場上一直未有形成自己的人才儲備，這使得它無論在管理經營還是營銷渠道上，都缺乏專業的團隊。達能曾經一度想通過樂百氏的渠道，搭建一個屬于達能的銷售平臺，但也沒有成功。上述廣州光明乳業人士告訴記者，現在廣州達能的人已經全部轉入光明乳業，達能要建自己的工廠則需要重新招人。

然而，即便達能的中國獨資前景成謎，但誰也不能不重視這一正處在沉默期的“變量”，畢竟它下一步的落棋，必然會深刻影響中國飲料行業的未來格局。

（本文得到了楊顥先生的智力支持，特此致謝。）

編 輯 樊 力