四方聯采：自愿連鎖的烽火

四家公司采取的是先實踐，后把實踐變為程序，再把程序上升為理論，后把理論制度化，倒過來再用制度化來規范實踐這樣一條運行軌跡。他們摸著石頭過河，充當著尋找中小零售企業生存路徑的探路人。

回想2001入世元年，跨國巨頭的勢如破竹讓中國零售業快速進入了成長的陣痛期，中小零售企業的老板們也為了生存做出了種種努力。四方聯采便誕生在這樣的背景下。

四方聯采是六年前，由河南許昌胖東來公司、信陽西亞公司、南陽萬德隆公司、洛陽大張公司四家零售連鎖企業為了應對日趨激烈的市場競爭，而發起成立的。

而今，這個當初并不起眼的組織不僅存活下來，還有了一定的發展。兩年前，四方聯采四家超市的總營業收入約30億元，據洛陽大張公司董事長張國賢稱，2007年四家公司平均年增長率約30%～40%。

四方聯采到底是如何為自己殺出一條血路的？

“狼來了”

張國賢說，四方聯采是麻將桌上聊出來的。

2001年，大張公司的老板張國賢自覺非常不順。先是家樂福要到家門口開店，又有消息說沃爾瑪也在籌備進駐洛陽。大張公司是洛陽的零售巨頭，本活得有滋有味，現在突然冒出兩個實力雄厚的跨國巨頭搶生意，只怕有被擠垮的危險。

張國賢半路下海經商，在老家賣過服裝、做過食品生意，每天自己蹬三輪車進貨，但沒有賺到錢。張國賢又到了洛陽，開了家煙酒店，不過12平方米。直到1998年，受到幾家大超市開業的啟發，張國賢推出了第一個“大張量販”，走上了連鎖發展的道路。做生意的朋友都說他的特點是能堅持，并且能很快地找到適用自己企業的模板，還能模仿得“形神兼備”。大張公司后來發展成洛陽的零售巨頭，張國賢便成了業界老大哥。

可2001年的張國賢卻急得白發陡增，一個人發愁總不是辦法，他想到自己的幾個老板朋友，河南許昌胖東來公司的于東來、信陽西亞公司的蘇曦、南陽萬德隆公司的王獻忠。這四位老板有十多年的交情了，過一段時間就邀約出來喝喝茶、打打牌，一是聯絡感情，二是交流生意心得和業界的消息。

張國賢很快便邀約了一桌麻將。

大家上了桌卻發現張大哥今天不怎么說話。要知道張國賢下海前是當老師的，講話的風格是引經據典加實事求是，特能侃。

悶頭打了一圈，大家問怎么回事，張國賢拿了張牌并不打，搖頭說：“生意難做啊。”

大家也都猜到了幾分，于東來說：“家樂福要殺進來了，我們誰都睡不安穩了。”家樂福、沃爾瑪兵臨城下，影響最大的自然是洛陽本地的大張實業，另外三家也唇亡齒寒，南陽萬德隆雖然店面不少，但單店表現不佳。信陽西亞雖然壓力稍輕，但跨國巨頭們席卷全國的連鎖大潮早晚將會波及信陽。

大家心里都清楚，要單打獨斗，沒有哪家拼得過別人。或許聯合起來，還有生存的希望。

此提議一出，立刻得到其他人的響應。張國賢站出來：“就憑我們十多年的交情，我信得過大家，我們有錢一起賺，有難關一起扛。四家公司聯合，我就來牽這個頭。”

地頭蛇撂倒過江龍

四位老板都是爽快人，2002年共拿出200萬元信用保證金，正式組建了四方聯采。其當務之急是如何在家樂福的沖擊下活下來，而直接與家樂福在洛陽相遇的大張公司，自然成了烽火最前線。

于東來分析得有道理：“家樂福的管理，我們一時半會兒學不會。最直接的，家樂福賣的東西價格低，來超市的顧客對價格最敏感，所以得從價格入手。”

最容易想到的是聯合采購。大家都同意：“現在我們四家一起采購，數量翻了幾倍，能讓供貨方再降點進價。進貨量大了，還能直接與品牌合作，把中間環節省下來。”

四方聯采先是和一向壓不下進價的名牌談判，以期拿下名牌，更可以此為籌碼說動中小品牌。可對方態度不冷不熱。

大家這才明白了，像寶潔、雀巢這樣的公司，還是覺得他們的訂單小。再仔細算算賬，四方聯采就算能直接與一些品牌合作，拿貨的價格有少許優惠，但配送等環節成本仍過于高昂，得不償失。運作半年后，這條路算是放棄了。

張國賢又邀大家喝茶。“我們希望所有商品都和家樂福的價格有得一比，現在看來是不可能的了。我們能不能不求大而全，只在自己擅長的地方作文章？”

于東來馬上說：“老張，你的生鮮蔬菜運營就是長項嘛。”大張在這上面確實有多年的積淀，初來乍到的家樂福短時間內無法拿下老張獨有的多種采購渠道，價格肯定也低不下來。

于是生鮮蔬菜成了主打的第一波。大家商定，在每月的促銷會議上，四家公司確定促銷計劃，再統一采購商品，將低價拿到的商品特價促銷。

“大張的生鮮蔬菜比家樂福便宜。”臥底回來的員工向老板們匯報顧客的反應。張國賢也陪家人到家樂福去買過東西，回來信心十足地宣布，家樂福定位中高收入群體，他們也不重點做生鮮蔬菜這樣既受累利潤又低的生意。不管怎樣，錯位經營為大張留住了顧客。

此外，因為價格便宜，連批發市場的商人都找上門來，愿意直接通過四方聯采進貨。四位老板一商量，這是好事情啊，在保證不缺貨的情況下，把剩下的蔬菜打進批發市場，降低了庫存，又增加了新的利潤增長點。

生鮮蔬菜運作成功，這個樣本又慢慢擴展到水果、干貨等商品。

事實最具說服力，還是以大張為例，當家樂福進入洛陽后，大張的營業額不但沒有下降反而有所增長。目前在洛陽這個二級區域市場，大張的53個門店無虧損。

四位老板再坐在一起打麻將、喝茶的時候，就從容多了。于東來比較善于總結：“不要盲目做大，盲目擴張，先爭取在局部或某幾個點上做好做強，形成區域優勢，在一個區域變成絕對老大。試想，如果中國每一個區域都有這樣一個強勢企業，沃爾瑪、家樂福就奈何不了我們，因為在每一個區域他們遇到的都是強大的對手。”

蘇曦說：“商品如今都是統一進貨，然后分配，我們四家的采購員間相互監督，減少了回扣，我手下的采購員老實多了。”

張國賢又說：“我正在和那個永冠貨架談供貨的事情，看樣子能拿下優惠的政策，以后你們哪位需要進這個貨，就不用再去談了。”后來，胖東來的生活廣場改造正需要購進同樣貨品，直接“坐享其成”。

四方聯采初次聯手小有斬獲，聯合的范圍也在擴大。比如雜貨也是大張公司的經營強項，其他三個公司常過去查資料，參觀學習，而大張公司的服飾專業店也在西亞公司的幫助下利潤增長了3倍。

整合四家企業各自的優勢，把自己最擅長的“獨門功夫”整合提煉，形成一個可以復制的運營模塊，然后在四家企業推廣應用，這種模式被張國賢稱為“組合先進的超市運營模塊”。

君子協定

生存的考驗暫時過去了，四方聯采卻有了些微妙的變化。四個成員本來實力不一，胖東來和大張較強，聯合之后更是發展迅猛，利潤遠遠超過另外兩家。利益的不均衡以及未來的發展成了一個潛在的問題，胖東來和大張有沒有在河南全省擴張的野心？而西亞和萬德隆有機會大力發展嗎？會不會受到擠壓？這個憂慮不好說破，又找不到解決之道。

一天，張國賢接到于東來的電話：“老張，你知道不，中永通泰要垮了！”

早在2002年，北京大中電器和上海永樂聯合其他七家家電連鎖企業，形成了“中永通泰”。運營了兩年，內部成員卻跨區域滲透經營。尤其上海永樂北上，據說破壞了當初聯盟協議“聯盟成員相互之間不介入對方市場”的規定，使得中永通泰名存實亡。

張國賢馬上想到這可是四方聯采的前車之鑒啊。于東來也說：“老張，我們四人得好好談談這事啊。”

四位老板馬上碰頭分析中永通泰的問題：成員企業在不同省份，且相距甚遠，相互之間的溝通僅限于高層和某個具體的業務部門，有的僅僅是企業老總一年見幾次面，更深、更廣的交流難以施行，這為日后的“夭折”埋下了伏筆。

王獻忠感嘆，成員間本就是競爭對手，形成聯盟就形成了“囚徒博弈”，各自打著算盤，怎么可能達成默契和一致。

蘇曦看到了供應商問題。分布在不同地區的公司以前所面對的都是地區供應商，而中國長期形成的地區性分銷體制導致了不同地區同一品牌產品價格不同，對于加盟企業來說，如果將業務交給采購聯盟統一去做，必然放棄并得罪于本地供應商，會有很多麻煩；如果仍然與本地供應商保持業務往來，采購聯盟就失去了意義。

四方聯采會不會也因為利益問題走到分崩離析的一天？

四方聯采呈扇形分布于河南省的西南部——空間地域的接近使四家企業得以高頻度溝通；四家的外地采購市場基本一樣——供應市場的同一性使其信息資源可以共享；更重要的是，四家公司都在各自地區開店——業務地域不沖突。

張國賢和于東來都表態：“我們是自己人，絕對不窩里斗。中永通泰就是現成的教訓。”

四方聯采定下君子協定：各成員不得跨出自己的營運范圍，從區域上劃定各家企業的勢力范圍，消除了潛在的競爭隱患。

于是大張在洛陽，胖東來在許昌，西亞在信陽，萬德隆在南陽。即便是四家企業成長壯大之后，配合發展也是相得益彰，大張主攻三門峽、焦作、山西晉城等地，胖東來拓展新鄉，西亞北上駐馬店。

僅僅有了協議還是不夠，四方聯采必須把四個企業更緊密地聯系起來。

集思廣益之下品牌共享的想法浮出水面。共有品牌是大家的臉面，各自的利益都放在了一起。

現在，南陽萬德隆使用洛陽大張的大賣場品牌——盛德美已經在南陽落地并牢牢扎根，四方聯采計劃下一步在河南全省范圍內完成品牌的構建和業態的整合。

四方聯采還在進行多業態組合的嘗試：大賣場、標超、生鮮超市、百貨、便利店等業態齊頭并進，在區域市場上編織一張牢不可破的零售渠道網，也把各自的利益編織其中，共同進退。

管理共享

利潤上的共贏才是最牢固的紐帶，四方聯采走到了今天，已經實現了管理軟件統一、財務報表統一、制度化程序化的對接和系統長期的聯合采購。

除了商品運營，管理經驗也可以共享。張國賢認為于東來在管理上是個奇才，專門請他到自己公司擔任了一年專職董事長和總經理。

誰知道于東來上任第一件事就是給員工漲工資。在業界流傳的版本是這樣的——于東來見到大張員工就說：“張總委托我給你們漲工資。”他把月工資不到1000元的員工工資漲了幾百元，一部門經理聽了這個消息，馬上打電話報告張國賢。張國賢只說：“東來說什么，你照做就行了。”

還有的說法是，于東來投入近3000萬元提高員工待遇，同時向張國賢承諾：“如果賠錢了，我給你補上。”張國賢有點心痛，更頭痛的是，大張公司不是他一個人的，他得說服整個家族。于東來打趣道：“本想找個來管錢的，結果來了個花錢的。”張國賢承認，論魄力，他不如于東來。

事實證明，張國賢沒虧，公司利潤仍與前一年持平，而隱性效應還在持續著。手下報告，有兩家開在大張門店附近的跨國企業，到賣場來挖人，員工不肯走。張國賢一面感動，一面暗自慶幸自己當初信任了于東來。

四方聯采合作順利，及時溝通十分重要。每月初老板們的溝通、每月的業務交流會、促銷會、節日備貨計劃會、管理研討會、財務數據的交流，是雷打不動的例行工作。每個月四方聯采會進行樣板店評比。每家企業會推出2～3家門店參加評比，每個企業拿出2萬元作為獎勵基金發給優勝者。

除此，四方聯采于2006年還加入了IGA（國際零售商聯盟，世界最早的自愿連鎖體系)。對四方聯采來說，加入IGA一是可以分享其80多年的零售成功經驗，二是在不改變四方聯采品牌的同時，擁有一個國際知名品牌。

自愿連鎖這一形式在中國才剛剛起步，四方聯采仍在探尋屬于自己的道路。

編輯唐婷