達晨創投找準節奏

“我們認為現在是投資的最好時候，也會堅持自己的節奏。”

因為資本市場的大幅調整，身處中國創投市場的投資者情緒已經受到影響，很多投資機構不再急于尋找新的項目。深圳市達晨創業投資有限公司(以下簡稱“達晨創投”)則反其道而為之，僅在2008年上半年就投資了北京恒泰艾普、深圳現代后勤、藍色光標等10多家公司，“下半年我們還將投資一批公司。”達晨創投常務副總裁肖冰表示，他習慣于奔走在第一線，接觸每個潛在的投資項目。負責戰略和決策的董事長兼總裁劉晝也毫不含糊，“要撇開經濟不景氣這個因素，今年我們會投資5個億。”

日漸生猛的達晨創投在多年的堅持后，也迎來了收獲的好年景。據肖冰透露，到今年年底，達晨創投一共會有約10個項目登陸深圳中小企業板，還有幾個項目正在等待創業板的開啟。

保持自己的節奏

面對不利的宏觀大勢，是停下來稍做修整?還是繼續快速投資?起初，達晨創投內部爭議也很大，劉晝最后還是統一了思想。

眼下，達晨創投已經組成了30多人的團隊，核心團隊在一起合作則已有多年，劉晝認為這支團隊有選擇好項目的能力，經濟周期根本不是什么理由，“如果遇到好項目，我們一定要按既定方向投。”

誰說大勢不佳就不是投資的好時機呢?劉晝當初也沒有想到達晨創投幾年艱苦的積累會在2008年紛紛開花結果。他認為，能不能找到好項目的關鍵因素并不是經濟景氣與否，按正常的思路和心態進行投資，退出也是兩、三年以后，說不定已經迎來又一輪經濟高點。

達晨創投也不再是以前名不見經傳的小角色了，在8年的摔打中逐漸形成了自己的獨立判斷與風格。2007年不少機構一窩蜂的進行跟風式投資，達晨創投則保持了謹慎，特別是對制造業，但對新服務、新模式、新經濟很重視，因為“經濟的景氣度對這些項目影響不大”，肖冰向記者說，“像主營洗衣外包服務的現代后勤，經濟不景氣那些工廠也需要洗衣服務。”

肖冰去年有意避開了熱門的投資區域，一直在中西部研究冷門項目，今年他又回到了北京、上海、深圳這些熱門地區，因為“這里已經沒有太多競爭，而真正創新的項目仍層出不窮”。在7月揭曉的“清科2008年中國最具投資價值企業50強”評選中，大部分企業都來自這些區域。達晨創投投資的愛爾眼科、華友鈷業高居前10位，另有茁壯網絡、天派電子、東方廣視、時代贏客等企業入選。

“我們就要大家明白，專業投資機構肯定不是殺跌的，不能在最熱的時候去搶，最冷的時候撤，那是散戶的行為。”肖冰說，“我們認為現在是投資的最好時機，也會堅持自己的節奏，不會太快，因為我們規模還偏小。”

新軍遭遇低谷

近年來表現惹眼的達晨創投并非一直都一帆風順，甚至在很長的時間里都如履薄冰。

2000年，電廣傳媒的員工劉晝被派往深圳，財務出身的他因為個性謹慎而被選中，為集團創建一家從事創投業務的全資子公司。與劉晝一起懷抱創業夢想的還有另外兩位創始團隊成員——現任達晨創投副總裁兼總風控師胡德華和副總裁兼董事會秘書邵紅霞。

由于第一波互聯網浪潮席卷而來，加之創業板即將推出的傳聞，當時在深圳已經掀起了一股本土創投“小熱潮”。投身于這一熱潮中的劉晝和他的同行們一樣毫無經驗，他就到硅谷和臺灣省去考察，邊學邊投。而達晨創投的第一只基金規模只有7500萬元，其中1000萬元投向同洲電子，1480萬元投向拓維信息。

殊不知資金有限并不是最大的考驗，創業板的夭折才是最大的打擊，轉瞬間有100多家本土創投銷聲匿跡，而達晨創投的惟一股東也開始慎重地回抽資金。不過今天看來，電廣傳媒比較有遠見的決定就是保留了這支創投團隊，如今達晨創投帶來的利潤助推了其主業的發展，還將成為其最重要的利潤支柱。

堅持下來的團隊每年只能投1～2個項目，投資額也在1000萬元～2000萬元之間。在2003～2004年那段最低迷的時期，達晨創投幾乎沒有任何收入，每年報表都是虧損，肖冰回憶稱那時自己每次去總部開會，都是灰溜溜的。公司里，除了劉晝、胡德華和邵海霞三人外，就只有他帶著一個投資經理在看項目。

盡管還保留著一點信心，但新股停發了兩年，“全流通”能否成功實現也不得而知，這個過程更是讓脆弱的團隊痛苦不堪。到了2005年，“全流通”預期逐漸明朗，這讓劉晝感覺到重大機會即將來臨，他相信創投業務存在暴利的機會，開始招兵買馬，重建團隊。

從資金下手轉型

很長時間里，電廣傳媒這名惟一的股東未能看到賺錢的希望，因而缺乏對創投業務的理解和堅持，導致達晨創投資金來源不穩定；而且以自有資金為主的資金結構，容易影響公司的決策機制；另外達晨創投在此情況下很難建立起激勵機制，招攬人才就很困難。受困于此的劉晝決定募集外部資金。

達晨創投最終挺過難關，2001年投資的同洲電子成為重要的標志。這家公司于2006年6月在深圳中小企業板掛牌上市，同時已經不可逆轉的“全流通”也讓達晨創投看到了希望，公司終于邁出了向外募集資金的步伐。

2006年3月，達晨財信創業投資管理公司成立。達晨財信第一期募集資金不過3，000萬元，并很快投向深圳金百澤(2006年5月)、廣州華工百川(2006年8月)、湖北武大有機硅新材料(2006年6月)三家公司，“當時價格很便宜，我們成功抄底。”肖冰回憶當時的情形仍有些興奮。

隨著資金募集的推進，達晨創投也參照國際慣例制定了激勵和決策機制。不僅決策不像以前那樣層層審批、鏈條很長，激勵機制也很明確，核心團隊都獲得了股份。“從很多原來的國有創投公司吸引了一大批人才過來，也奠定了后面幾年發展的基礎。”到目前為止，肖冰對達晨創投的激勵機制很滿意。轉型后，達晨創投成為達晨財信的股東之一，而達晨財信反過來管理達晨創投的資金，達晨創投開始迎來了新的發展契機。

如今，達晨創投總共管理的基金共20億元左右，集合了社會多渠道的資金，也有部分境外創業資本參與其中。如此一來，達晨創投徹底改變了原來管理股東資金為主的狀況，而且大股東電廣傳媒也表示，達晨創投每期募集資金時，都準備認繳20％～30％份額。

外資眼光 本土手法

盡管取得了一些成績，但在國內創投界，IDGVC、紅杉、賽富等機構更為人們熟知，也不斷創造著財富神話，相比之下，達晨創投仍缺乏極具代表性的“大交易”。“我們一直把外資VC他們當老師。”肖冰說，他一直在研究這些機構的投資案例，傾聽其投資人的理念，關注他們的投資風格，分析他們的投資思路，研究他們如何投資了自己沒能看到的項目。

劉晝表示：“我一直都是這個思想，想在中國做好創投一定要中外兼容，要具有東方的文化底蘊，也要有外資的思想理念和超前眼光。”他認為本土創投的實踐經驗不夠、資金不夠，這都需要成長過程。

不甘落后于人，以擁有和外資機構一樣的前瞻性投資眼光為目標，達晨創投在學習中逐漸摸索。肖冰坦承，以前他們是什么項目都看、都投，沒有章法，現在則集中在文化傳媒和消費服務上：文化傳媒是與大股東背景有關，可以提供很多支持，達晨創投在該領域已投資了七、八個項目；而消費服務類項目則是“兵家必爭之地”。

達晨創投也開始注重新機會的挖掘，“新的模式、新的消費服務在中國層出不窮。”肖冰說。當2006年11月達晨創投投資主營養殖業的福建圣農時，劉晝發現自己已經走在了同行的前面，后來其他機構也開始關注農業項目了。今年初對藍色光標的投資也讓同行們很意外，之前幾乎沒有人會關注公關業。

其他投資機構當然不會放棄這類新機會，但肖冰注意到尋找項目時往往會遇到外資機構的同行，鮮有本土同行的身影，“達晨創投的策略和眼光開始跟上外資機構的腳步了”。而在學習中，肖冰還摸索總結出了“以外資的眼光看項目，以內資的手法做項目”的策略，成為與“老師們”競爭的利器。

肖冰通常喜歡尋找能跟創業者進行交流的共同點，比如背景、人脈關系等，以贏取他們的信任。而在投資條款方面，達晨創投也表現出足夠的靈活性。外資機構通常在對賭、回購條款上要求非常嚴格，但這容易引起一些企業的反感。比如說對賭條款會比較強調投資當年或次年的業績，但企業拿到投資之初正是需要大量的招聘和推廣之時，并非所有創業者都愿意犧牲后續的業績來“討好”這些投資機構。達晨創投則不在此較勁，會進行相應的調整和變通，比如要求三年內的業績增長。在對現代后勤的投資中，達晨創投甚至放棄了對賭條款，但其創始人陳德勛給予的回報是把達晨創投可以提供的資源作為無形資產，作價4000萬元入股。

改變中的決策機制

經過幾年的轉型和成長，達晨創投目前的機制介于國有創投和民營創投之間。“這兩年最有競爭力的，我覺得還是擁有國有背景但進行市場化運作的公司，再往后就要看真正市場化的民營創投誰能做起來，我們的機制跟他們比還不夠靈活，只是一個中間態。”劉晝表示。

雖然對公司的現狀存有一些遺憾，但會繼續進行調整，這一點也得到了電廣傳媒的認可。“但如果換到特別靈活的機制，拋開了股東完全依靠個人，我們判斷也不一定是最好的選擇。”劉晝認為。畢竟電廣傳媒的背景對于找項目和投項目幫助甚多，肖冰透露，很多實際上不缺錢的企業最終接受達晨創投注資，就是因為有這層關系。

達晨創投的決策機制也在發生變化。達晨創投的項目經理不承擔決策風險，對于項目投資與否，他們只有建議權沒有決定權。達晨創投對項目的把關嚴格，經歷部門立項、投資委員會立項，中介出具風險控制專項報告，胡德華所在的內部風控部門進行再論證，一個項目從立項到完成投資正常的需要半年至一年時間，有的甚至會跟蹤兩年多。最終決定權則還是在投委會。

劉晝承認，這種決策機制有利有弊。從總體來說，可能會對決策速度會產生一點兒影響，特別是像在2006年～2007年，而現在隨著資本市場降溫，便有充裕的時間進行論證。2007年達晨創投曾在武漢遇到了一個需要快速決策的項目，“15倍市盈率，15天內做決定，”創業者這樣表示自己的意愿，接受條件者方可“進來跟我們談”。達晨創投毫不猶豫選擇了放棄。劉晝透露，2007年達晨創投放棄了很多項目，“那些要求我們很快做決定，又不提供完整資料的項目，今天回頭來看，我們并不后悔。”

當然，在公司突然長大的今天，達晨創投也需要對過于集中的決策機制進行調整。2007年開始，達晨創投的管理結構中出現了四個投資總監，這四個人管理包括北京團隊、正在創建中的上海團隊以及深圳三個部門在內的5個小組，被重點培養的他們將“成熟一個提拔一個”。肖冰表示，“決策權會逐步地會向外資VC那樣的模式發展，未來也會有好多個合伙人，他們也會有決策權，但這需要一個過程。”