競爭創造藍海

歐洲工商管理學家W·錢·金(W.Chan Kim)博士和莫博涅(Mauborgne)博士提出了藍海戰略，即將視線由競爭對手轉向買方需求，跨越現有競爭邊界，以價值創新思想發現需求、創造需求，開創沒有競爭的市場空間，回避現有市場激烈競爭的一種營銷理論。訂閱《成功營銷》請點擊http://www.vmarketing.cn/dingyue

現在很多企業對這種藍海理論趨之若鶩，試圖發現或創造這樣一片藍海，可是這片藍海并不像寶藏那樣難以尋找，你剛剛傾注心血開創了藍海就被眾多競爭對手所搶占，迅速變成紅海，該理論提出的防止競爭對手跟進的辦法顯得毫無作用。市場實踐中發現，傳統意義上的藍海戰略并不那么有效，就連《藍海戰略》一書中提到的那個經典案例—太陽馬戲團，也難逃很快即被模仿的命運。

反思藍海

傳統藍海戰略忽視了紅海(現有市場競爭環境)的變化與其對藍海(新開發的無競爭市場環境)的不斷影響，相對孤立地把創造顧客需求，開辟新市場空間作為營銷重點。于是企業攪盡腦汁想著怎么來創造顧客的需求，而這個時候卻忽略了一個重要的市場因素—競爭對手的動向。過分關注消費者而忽視競爭對手容易在市場格局發生改變及對手發動進攻的時候措手不及，失去快速反應與對抗能力。發現或創造需求是對的，可以回避激烈的競爭，但問題是首先自身有沒有這個能力，即使有，能否設置有效的壁壘去守護它。訂閱《成功營銷》請點擊http://www.vmarketing.cn/dingyue

目前市場的實際情況表明，開創藍海基本成了行業領導者或大企業的專利，中小企業開創藍海不是實力不夠，就是剛開創出藍海就被大量涌入的眾多競爭對手所淹沒。即使是行業領導者敢不順勢而為，逆水行舟，強推市場，也可能面臨巨大的風險。

市場競爭就像一場你追我趕的賽跑，創造顧客的需求則像是開辟一條捷徑，當開拓者把這條路上的石頭與荊棘都清理走，坑洼填平的時候，身后養精蓄銳，靜觀其變的競爭對手都會沖上來，而此時筋疲力盡的開拓者已經沒有力氣去參加追逐并享受自己的勞動成果，即使有收益也是付出了高昂的代價。訂閱《成功營銷》請點擊http://www.vmarketing.cn/dingyue

在今天這個全球一體化、信息暢通、科技飛速發展的時代，即使開創了新的藍海，也很難設置長期的進入壁壘，除非擁有壟斷特權或專利技術。壟斷不符合市場運行規律，遲早必將被打破；專利技術也可以被改良后合法地使用甚至替代原有技術，當這些問題不斷出現時，我們有理由懷疑，至少在中國，傳統藍海理論的有效性。

競爭性藍海戰略

傳統的藍海戰略主張回避競爭，而筆者以為，真正的藍海恰恰由競爭而來。競爭是市場活動的特質，是不可回避的。樹欲靜而風不止，只要參與市場活動，只要你享有著相對豐厚的利潤，即使你想回避競爭，可競爭也會迅速找到你。

藍海永遠不是一片獨立的、開闊的海域，它僅存在于紅海的周圍，它與紅海只有半步之遙，是以紅海為基礎，以競爭為導向的，必須不斷根據紅海的變化進行相應調整，做一個紅海的開拓者。因為紅海會不斷擴大，吞噬藍海，只有主動，不斷拓展紅海的邊界，在超越對手與自我超越的過程中才能獲得并持續擁有藍海優勢。筆者稱之為“競爭性藍海戰略”。訂閱《成功營銷》請點擊http://www.vmarketing.cn/dingyue

所謂競爭性藍海戰略是把目光從過度關注消費者轉回到競爭者身上，通過超越競爭對手，獲得因沒有對手比肩而形成的藍海。一個企業的失敗多是失敗在競爭層面，而非消費者層面，只要緊盯你的競爭對手，就可以在防范競爭對手的同時伺機超越對手，當你領先對手的時候你就同時擁有了顧客。

漢堡不是麥當勞發明的，咖啡也不是星巴克發明的，他們所處的行業競爭也不可謂不激烈，而他們卻成功了，原因就是他們持續比競爭對手做得更好。顧客永遠只選擇能為其提供更多、更好價值的商品，而所謂的忠誠也是相對而言的，消費者和企業非親非故，為什么要對其忠誠呢？市場交易中顧客的忠誠其前提是誰可以為其提供更多的價值，因此，現在的滿意與忠誠并不代表將來也會滿意與忠誠，只有你持續比對手做得更好，保持領先的位置，沒有其他競爭對手，消費者沒有比選擇你的商品更好的選擇時才是忠誠的，而這個時間，這個空間就是藍海。但這個時間與空間是根據對手變化而在不停運動的，只有不斷超越對手與自我超越，才能獲得持續的藍海優勢。訂閱《成功營銷》請點擊http://www.vmarketing.cn/dingyue

競爭性藍海戰略的核心與基礎是以商品為載體，比對手為顧客提供更好、更多的價值，所以，并非是拋開顧客的需求，而是把競爭對手也列為重要的思考要素，從競爭性的角度考慮如何為顧客提供更多的價值。當視角從單純創造、滿足顧客需求轉變為從競爭的角度創造、滿足顧客需求時，營銷的戰略及戰術都將發生相應的改變，其結果也截然不同。

競爭性藍海戰略的四要素

一、確定競爭對手

競爭性藍海策略首先是要確定外部的競爭對手——根據市場定位、戰略意圖等因素，以為顧客所提供的商品為核心，確定自己的主要競爭對手，競爭對手可以細化到某個具體商品。而后對對手及其為消費者所提供的商品進行整體研究，由此針對性地確定競爭對手。

二、借助市場與對手的勢能

緊跟競爭對手，待其開拓出新市場或新產品后，先模仿，再從對手商品中的缺陷切入，進行完善與改進。因為是從對手的現有水平為起點，所以創新、超越就容易得多。如電話機的發明人本不是貝爾，貝爾不過是在原有電話機的雛形上稍加改動，卻創造了舉世的大發明。三星集團在當初實力還不強的時候，采用的就是這種先模仿再超越的競爭策略，直到今天依然采用此策略，但現在實力強大后，更多的是自我超越。訂閱《成功營銷》請點擊http://www.vmarketing.cn/dingyue

若能順勢而為，即使是小企業也可以開創并獲得藍海優勢。如納米技術的商業化應用，待其概念在消費者頭腦中已形成基礎再順勢推市場，水到渠成，不必付出太大的代價，這樣才有精力參與新市場形成后的競爭，也避免了開辟新市場的風險。因為滿足顧客的需求比創造顧客的需求容易得多。

三、超越對手與自我超越

時刻關注對手的動向并深入研究，發現機會便迅速地超越對手。這里指的超越不單純是質量、價格、外觀、服務等某一方面的超越，而是為顧客所提供的整體價值的超越。雖然表面上可能僅是價格、外觀或體驗的變化，但思考方式一定要從提升商品整體價值的角度切入，因為不能提升商品價值的改變是毫無意義的。

進步、超越，是社會演進的自然規律，不可逆轉。超越別人可以取得暫時的成功，而被超越則意味著有被淘汰的危險。想不被超越，就只有在被對手超越前先自己超越自己，也就是把自己也視做競爭對手，這樣才能保持長久的藍海優勢。訂閱《成功營銷》請點擊http://www.vmarketing.cn/dingyue

那些真正擁有藍海的企業都是在不斷超越對手與超越自我的同時給消費者提供更好的產品或服務，使顧客除了選擇它外，沒有其它更好的選擇。尤其是自己成為行業領導者時，更要通過不斷自我超越來保持持續的領先優勢。戰勝自己某種意義上講比戰勝對手困難得多，就如體育界的一句名言：最難超越的對手就是自己。

三星手機當初遠遜于摩托羅拉手機，于是三星就詳細鉆研摩托羅拉的產品，發現其不足與缺點后，做出了20多處改進，最后全面超越摩托羅拉手機。超越對手后，為了不被對手反超，三星不斷快速超越自己，從功能到外觀，從品牌到渠道都把對手甩在后面，最終成了自己左腳和右腳的競賽。

四、超越只在半步

不必超越對手太多，只領先半步就好，因為開拓出一片廣闊的藍海只會給對手留下更多的進入空間。步伐邁得太大更可能造成資源過度消耗與市場的不認可。如從錄像機到VCD的過渡就有些大，從消費者觀念到相關資源匹配都不成熟。一些企業消耗了大量的資源來引導消費教育市場。而從VCD到DVD的轉變就顯得水到渠成，因為從VCD發展到DVD，其變化不大，消費者容易理解與接受。改變環境與消費者頭腦中的思想需要付出許多代價與風險，所以只比對手多走半步是最明智的策略。訂閱《成功營銷》請點擊http://www.vmarketing.cn/dingyue

藍海，就是一個沒有人比肩的領域；藍海，就是你不斷前行的腳步。